| Section un | |
| Chapitre 1 Formation en vue d'améliorer la performance au travail | |
| Chapitre 2 Elaboration d'un plan de formation |
La première section introduit des concepts sur la formation et l'apprentissage qui servent de fondement à la formulation des politiques et plans de formation pour l'organisation. Elle encourage le lecteur à examiner sous un nouvel oeil le rôle de la formation et les avantages que la formation peut apporter à l'organisation. Le Chapitre 1 examine le besoin en politiques organisationnelles qui associent la formation à l'amélioration de la performance. Il présente le concept de l'apprentissage des adultes pour faciliter l'établissement du contexte d'apprentissage le plus approprié, et le concept des changements de comportement pour décrire le comportement que l'on souhaite obtenir de la formation. Les avantages de la formation ne peuvent être obtenus que par le biais d'une planification approfondie. Le Chapitre 2 examine la marche à suivre pour l'établissement d'un plan de formation compte tenu des besoins en formation identifiés.
Le rôle de la formation
La formation aide les individus à développer leurs connaissances, compétences et attitudes en appliquant les principes suivant lesquels les adultes apprennent le mieux. La formation est l'un des facteurs les plus importants qui influencent la manière suivant laquelle les employés exécutent et effectuent leurs tâches. Les programmes de formation efficaces considèrent les changements de comportement comme un processus de l'apprentissage. Ce chapitre présentera les concepts de la formation basée sur le comportement et de l'apprentissage des adultes comme des moyens pour accroître la performance. Egalement, il examinera les nombreux facteurs qui influencent l'apprentissage. Au cours de la lecture de ce chapitre, vous apprendrez comment les activités de formation peuvent être soutenues par des stratégies bien planifiées pour répondre aux besoins de formation.
Des organisations comme la vôtre fonctionnent dans un contexte complexe et doivent surmonter chaque jour un grand nombre de tâches. Il est attendu des employés un haut niveau de performance pour accomplir les tâches et atteindre les objectifs institutionnels. La formation est le moyen le plus direct d'améliorer la performance, en particulier si elle porte non seulement sur l'acquisition de connaissances mais aussi sur les attitudes de l'employé et les compétences requises pour agir. En tant que responsable de la formation, vous devez veiller à ce que la formation soit appliquée de manière stratégique en vue de renforcer votre organisation et d'améliorer la performance des employés.
Pour accroître la performance au travail, trois éléments du comportement devraient être abordés: les connaissances, les compétences et les attitudes. Les employés doivent posséder une connaissance suffisante, ils doivent être motivés et ils doivent posséder les compétences nécessaires pour se sentir en mesure d'agir. La connaissance des faits n'est pas suffisante. Les employés doivent s'intéresser à leur travail, avoir des attitudes positives à l'égard des tâches immédiates et avoir les compétences requises pour agir en fonction de ce qu'ils savent. En bref, connaissances, aptitudes et attitudes signifient performance. Par conséquent, la formation doit couvrir tous les aspects du comportement afin d'améliorer la performance au travail.
Lorsque vous examinerez les besoins en formation de votre organisation, il pourra être utile de penser aux actions ou comportements spécifiques que vous aimeriez obtenir des activités de formation. De même que les programmes de votre organisation doivent réaliser certains objectifs, de même vous pouvez concevoir la formation comme un moyen d'aider les employés à réaliser leurs objectifs individuels et atteindre les normes de performance ou même les dépasser. L'amélioration de la performance aide les employés à exécuter les responsabilités de leur poste et à assumer leur rôle au sein de l'organisation.
La formation peut être définie comme "un développement systématique des connaissances, des compétences et des attitudes nécessaires à l'individu pour exécuter convenablement une tâche ou un travail donné". Cette définition comporte trois concepts importants qui serviront de base à notre examen de la formation:
Les méthodes d'approche de la formation devront être systématiques. Les méthodes systématiques d'approche de la formation peuvent être le meilleur emploi des maigres ressources de l'organisation. Une bonne planification révèle l'engagement de l'organisation à mettre véritablement en valeur les ressources humaines, ce qui aboutit à l'établissement de systèmes efficaces de planification des activités de formation. Les méthodes d'approche de la formation exigent une planification minutieuse ainsi que le soutien d'un certain nombre de niveaux de l'organisation, en particulier du sommet. Une méthode systématique d'approche de la formation garantit que toutes les activités de formation se concentreront sur un but commun et contribueront à valoriser les ressources humaines.
La formation devra prendre en compte les connaissances, compétences et attitudes des employés. Il ne suffit pas que les employés soient en mesure de savoir par coeur des théories, des procédures et des règles. Le comportement et la performance sont déterminés non seulement par la connaissance, mais aussi par l'aptitude, la motivation et l'attitude. La formation ne doit donc pas se contenter d'enseigner aux individus ce qu'ils ont besoin de savoir; elle doit couvrir un champ d'action beaucoup plus vaste et les aider à changer leur comportement.
La formation devra relever la performance au travail. Il peut s'avérer difficile pour les formateurs, les participants à la formation et les superviseurs d'établir un rapport entre les activités de formation et le lieu de travail, mais ce rapport est indispensable. En justifiant l'impact de la formation sur la performance de l'organisation, le soutien de la direction supérieure et des bailleurs de fonds peut être renforcé. Cette justification consiste d'abord à planifier des activités de formation reposant sur des besoins hautement prioritaires, puis à répondre réellement à ces besoins au moyen de la formation, et enfin à mesurer les changements de comportement.
Les objectifs qui visent à accroître la performance au travail sont appelés objectifs de comportement, ou objectifs de performance. Il est nécessaire de déterminer des objectifs de comportement pour améliorer la performance au travail de manière stratégique et efficace.
Les objectifs de comportement signalent ce que le participant devrait être capable de faire après avoir achever la formation. Dans le cadre des activités de formation, les objectifs de comportement signalent ce que le participant devrait apprendre pendant une séance de formation particulière en matière de changement de comportement. Etant donné que le but est l'amélioration de la performance au travail, il est nécessaire de pouvoir décrire avec précision ce que les normes de performance devraient être. Il est important de se rappeler que l'aptitude professionnelle est mesurée non seulement par les connaissances de la personne, mais aussi par ce qu'elle est capable de faire.
La formation qui repose sur le changement de comportement met l'accent sur ce que les employés ont besoin de pouvoir faire sur le lieu de travail. Le responsable de la formation devra être au courant de la connaissance générale, des compétences et des attitudes attendues de chaque employé pour pouvoir exécuter son travail efficacement, puis il devra concevoir des stages de formation pour permettre aux bénéficiaires de la formation de montrer ce qu'ils ont appris. La formation peut être qualifiée de succès si elle entraîne un changement de comportement positif.
D'innombrables facteurs influencent la façon d'apprendre des individus et aucun formateur ne peut maîtriser tous ces facteurs. Nous énumérons ci-dessous quelques uns des principaux facteurs qui influencent l'apprentissage dans le contexte de la formation:
Si cette liste de facteurs n'est pas exhaustive, elle révèle que les êtres humains sont très complexes et que c'est une entreprise difficile que d'encourager le changement de comportement. Elle souligne également le fait que la formation ne peut pas réussir en fournissant simplement des informations. Il peut être également difficile de mesurer le changement de comportement et d'attitude du fait que les indicateurs peuvent s'avérer subjectifs.
Au cours des années, des chercheurs dans le domaine de l'éducation ont proposé de nombreuses théories sur la façon dont les enfants et les adultes apprennent. L'étude sur l'apprentissage des adultes est apparue environ en même temps où l'on a commencé à étudier le valorisation des ressources humaines (DRH) dans les organisations. L'apprentissage des adultes se rapporte à la façon dont les adultes acquièrent et utilisent connaissances, compétences et attitudes. Les principes de l'apprentissage des adultes a d'importantes influences sur les travaux des formateurs et des responsables de la formation.
Au début de ce siècle, lorsque l'industrie était le principal employeur dans les pays occidentaux, les employés étaient considérés comme des robots qui nécessitaient simplement l'incitation appropriée pour bien effectuer leur travail. On supposait que les employés n'avaient pas beaucoup besoin de penser pour faire un bon travail. Leurs attitudes et motivations n'étaient pas importantes aux yeux des employeurs ou formateurs. A cette époque-là, la formation était simple et était axée sur l'exécution des tâches de base. Dans le monde moderne, les conditions de travail sont beaucoup moins prévisibles et les employés sont considérés avec plus de respect. En conséquence, nous avons observé une évolution marquée dans la façon d'aborder la formation. Aujourd'hui, de nombreux facteurs complexes doivent être pris en considération pour que la formation soit appropriée et réussie. La formation moderne repose sur une méthode d'apprentissage qui couvre la réflexion critique, les compétences et les attitudes.
La formation et l'apprentissage des adultes: la théorie de l'apprentissage des adultes a d'importantes incidences sur la manière dont la valorisation des ressources humaines peut être abordée au sein de votre organisation et sur la manière dont les activités de formation devraient être conçues et exécutées. Un Américain du nom de Malcolm Knowles, spécialiste de premier plan de l'apprentissage des adultes, qualifie cette formation d'andragogie, terme qui a pris naissance en Europe pour faire la différence entre l'apprentissage des adultes et l'apprentissage académique.
Knowles cite Charles Kabuga, membre du personnel de l'Alliance coopérative internationale de Tanzanie: "Les avantages de l'andragogie sont très nombreux. Premièrement, c'est un fusil à double baril disposant d'une force énorme pour libérer à la fois les jeunes et les adultes et les porter à avoir confiance en eux, à réfléchir et à être créatifs. Deuxièmement, en invitant le dialogue entre l'enseignant et l'enseigné, l'andragogie met un terme au problème de longue date de la contradiction enseignant-étudiant où, pour reprendre les termes de Freire, "l'enseignant enseigne et les étudiants sont enseignés; l'enseignant sait tout et les étudiants ne savent rien; l'enseignant pense et les étudiants sont l'objet de la pensée." En conséquence, l'andragogie ébranle le mythe suivant lequel la connaissance est la propriété privée des enseignants. Etant donné qu'elle suppose à juste titre qu'aucun enseignant ne peut vraiment enseigner dans le sens d'obliger une personne à apprendre, l'andragogie croit qu'une seule personne peut à peine aider une autre personne à apprendre.
Les individus qui retiennent le plus ne sont pas forcément ceux qui pensent le plus. Alors que la mémoire est une activité tournée vers le passé, la pensée est une activité tournée vers l'avenir et toute société dynamique a besoin davantage de citoyens tournés vers l'avenir. La pédagogie est démodée comme outil pour l'éducation des enfants ou des adultes, parce qu'elle ne fait rien d'autre que de développer la mémoire de l'étudiant.
(Kabuga, citation dans Knowles, 1977)
Les différences entre l'apprentissage académique et l'andragogie sont les suivantes:
| Dans l'apprentissage des académique, l'élève: | Dans l'apprentissage des adultes, le stagiaire: |
| Reçoit des informations | Offre des idées fondées sur l'expérience |
| Suit des instructions | Agit avec interdépendance |
| Dépend de l'enseignant | Participe activement |
| N'a guère de contrôle sur le processus d'apprentissage | Exerce un contrôle sur le processus d'apprentissage |
| Est motivé à apprendre par des forces extérieures de la société (famille, religion, tradition) et n'en voit pas forcément l'avantage immédiat | Est par lui-même motivé à apprendre et il peut voir l'avantage immédiat de la formation. Il peut souvent appliquer ce qu'il a appris immédiatement |
| N'exerce pas de contrôle sur les thèmes ou le contenu de l'apprentissage. Ces derniers sont fixés par l'enseignant | Fait des choix qui influencent l'apprentissage. Les thèmes et le contenu de l'apprentissage reposent sur des questions qui se posent au lieu de travail et dans la vie quotidienne |
Les adultes apprennent le mieux lorsque l'apprentissage:
L'apprentissage des adultes doit correspondre à ce que les adultes veulent: les adultes sont conscients de leurs propres besoins et ils doivent partager la responsabilité de leur propre apprentissage.
L'apprentissage des adultes doit combler leurs propres besoins: la motivation d'apprendre est la plus marquée lorsque l'apprentissage traite les besoins véritables du stagiaire.
L'apprentissage des adultes doit être participatif: la participation au processus d'apprentissage doit être active. Les stagiaires doivent participer à la définition de leur formation. Lorsque les adultes participent activement à l'apprentissage, la formation est plus efficace, elle laisse un souvenir plus marqué et elle est plus facile à appliquer.
L'apprentissage des adultes doit reposer sur des expériences vécues: la forme d'apprentissage la plus efficace consiste en l'échange d'expériences. Les adultes peuvent apprendre efficacement en s'informant les uns des autres.
L'apprentissage des adultes doit s'accompagner de réflexion: l'apprentissage est le plus productif lorsque les stagiaires ont l'occasion de réfléchir sur les expériences passées, tirer des conclusions et tirer des principes qu'ils pourront appliquer à l'avenir.
L'apprentisage des adultes doit s'appuyer sur les réactions: pour être efficace, l'apprentissage doit prendre en compte les réactions qui sont favorables et qui proposent des modifications.
L'apprentissage des adultes repose sur le respect du stagiaire: le respect et la confiance mutuels entre formateurs et stagiaires mettent en valeur le processus d'apprentissage.
L'apprentissage des adultes se déroule le mieux dans une atmosphère de sécurité: un adulte plein d'entrain et détendu apprend mieux qu'un stagiaire anxieux, mal à l'aise ou de mauvaise humeur.
L'apprentissage des adultes ne peut avoir lieu que dans un contexte agréable: les adultes qui sont bien nourris, bien reposés, à l'aise et en bonne santé sont disposés à apprendre avec le maximum d'efficacité.
Les principes de base de l'apprentissage des adultes devront former la base de vos programmes de formation. Reportez-vous à ces principes lorsque vous planifiez et exécutez des activités de formation, travaillez avec les formateurs et lorsque vous élaborez des méthodes d'approche stratégiques au sein de votre organisation.
Beaucoup de gens conçoivent les formateurs comme des conférenciers mais il existe une différence considérable dans leurs rôles. Le rôle d'un conférencier est de transmettre des connaissances à l'aide de conférences, de lectures et devoirs. Le rôle d'un formateur est de répondre aux besoins identifiés pour un changement de comportement et une performance spécifiques. La formation augmente les connaissances, mais elle va plus loin et inclut d'autres aspects du changement de comportement. Les formateurs comprennent comment les adultes apprennent et comment structurer les activités de formation qui les aideront à mieux travailler. La formation ne doit pas consister simplement à transmettre des connaissances. La formation doit guider les stagiaires au moyen d'activités auxquelles ils doivent participer et appliquer leurs connaissances.
Il existe de nombreuses méthodes de formation et chacune a ses propres avantages et inconvénients. Vous devez avoir une large vision de la formation afin d'inclure toute activité d'apprentissage planifiée qui conduise à l'amélioration de la performance au travail. Il existe une grande variété de méthodes de formation des adultes, dont plusieurs sont décrites ci-dessous. Considérez ce qui suit comme des éléments de votre programme de formation.
Conférence - Une grande réunion sur un thème ou un sujet d'ordre général, qui dure habituellement plus d'une journée. Les conférences comportent habituellement une sélection d'activités plus restreintes, discussions, réunions, séances plénières, conférenciers et présentations, qui se déroulent toutes simultanément. Des conférences sont souvent tenues pour parvenir à un consensus en vue de résoudre des problèmes.
Formation à distance - il s'agit là d'une formation où les étudiants sont en contact avec les instructeurs ou les professeurs sans jamais se rencontrer. La communication dans la formation à distance se produisait traditionnellement par courrier, mais il devient de plus en plus courant d'utiliser des satellites, l'Internet, des émissions éducatives télédiffusées et des vidéos.
Programme d'enseignement théorique - une série de cours ayant lieu à une institution d'enseignement qui s'achèvent par la remise d'un diplôme.
Retraite - une réunion d'au moins deux jours qui se déroule en dehors du lieu de travail. Le recours aux retraites est souvent un bon environnement pour la résolution de problèmes pratiques et le renforcement de l'esprit d'équipe.
Stage de courte durée - un stage de courte durée peut varier entre une journée et six mois. Il peut se dérouler au sein de l'organisation ou être conduit par une institution extérieure. Le contenu principal du stage est élaboré à l'avance et le stage est structuré afin de couvrir tous les points.
Voyage d'études - voyage habituellement effectué dans un autre pays ou une autre région, ayant pour objectifs précis d'apprendre ou de comprendre de nouvelles techniques utiles pour le travail des participants.
Atelier - activité de formation pour un groupe d'individus, durant d'une journée à deux semaines. Les ateliers sont en général moins structurés que les stages de courte durée et leur contenu est flexible.
Les ateliers de formation et les stages de courte durée offrent une méthode efficace et peu coûteuse d'accroître la performance d'un large éventail d'employés au sein d'une organisation. Ces deux types de formation sont fort courants et appréciés parmi les employés. La plupart des organisations comptent sur les ateliers comme outil principal pour améliorer la performance au travail et le présent manuel montre comment faire le meilleur usage des ateliers pour encourager le perfectionnement du personnel. Cependant, les ateliers de formation à eux-seuls ne peuvent pas entraîner le changement de comportement désiré au sein des organisations car d'autres méthodes de formation ont d'importants rôles à jouer.
Les stratégies de formation établissent une politique et définissent des principes directeurs sur la façon dont les besoins de formation devraient être satisfaits. Les stratégies de formation sont mises au point pour répondre aux principales questions de formation et de valorisation des ressources naturelles. Des stratégies efficaces doivent répondre aux questions suivantes:
Pourquoi faut-il avoir une stratégie de formation? Elaborez une stratégie de formation afin d'établir une politique et une méthode de formation spécifiques pour votre organisation. Utilisez votre stratégie pour vous guider lorsque vous mettrez au point des activités de formation. Utilisez votre stratégie comme un guide et comme outil de suivi et évaluation.
Extrait d'un declaration de politique de formation: Le rôle de la formation, Collège africain de gestion de la faune, Mweka, Tanzanie.
L'organisation estime qu'une formation appropriée est essentielle pour que les employés exécutent leurs tâches de leur mieux. Une formation appropriée devrait fournir aux employés les compétences et les connaissances nécessaires pour atteindre une plus grande performance au travail. La formation devrait permettre aux employés d'atteindre une plus haute performance et de fournir un travail de meilleure qualité digne de l'évaluation de leur performance. Par conséquent, l'organisation reconnaît toute formation qui vise à atteindre cet objectif; la formation peut comporter des séances d'orientation, une formation de courte durée, sur le tas, la participation à des séminaires, des conférences et des ateliers, des détachements et une formation supérieure de longue durée correspondant à la description du poste de l'employé.
Extrait d'un document sur la strategie de formation: Administration ougandaise de la faune.
L'organisation a décidé que la formation au sein de toute organisation se baserait sur les trois objets suivants:
1. assurer que l'organisation ait des employés possédant les connaissances, compétences et aptitudes appropriées
2. fournir des opportunités de formation et motiver les employés à apprendre
3. pousser la performance au plus hauts niveaux de qualité et de service
L'Unité de coordination de la formation (UCF) fonctionnera de manière à coordonner toutes les activités de formation entreprises à l'intention du personnel à tous les niveaux de l'administration - que se soit organisationnel, départemental et individuel. Le rôle principal de l'UCF sera de coordonner l'élaboration et la mise en oeuvre des plans de formation. Pour cela, l'UCF s'assurera que les réunions de formation correspondent aux besoins, elle supervisera la conception et la mise en oeuvre véritables de la formation, le suivi et l'évaluation. Le rôle de l'UCF sera le plus important au niveau départemental, où elle fournira l'assistance technique nécessaire pour identifier les besoins de formation, la tenue des dossiers et rapports de formation, l'élaboration de systèmes pour contrôler les fonds destinés à la formation, et, enfin, l'élaboration de systèmes pour affecter des fonds de formation aux départements.
Les principes de l'organisation s'articulent autour d'une philosophie de formation claire et servirant de base à toutes les activités de formation:
La formation se déroule à trois niveaux:
1) Formation au niveau de l'organisation
La formation couvre des domaines de connaissance, des compétences et des attitudes qui sont nécessaires, à toute l'organisation, à la plupart du personnel des différents départements. Ces domaines d'apprentissage peuvent être qualifiés de compétences de base et couvrent notamment: la compréhension de l'organisation, la collaboration avec les collègues, le cycle de planification et la qualité du travail, les aptitudes à la communication et la gestion du temps. Cette formation répondra aussi au besoin de gestion de l'organisation pour plusieurs postes. La formation sera principalement interne mais certains stages de haut niveau pourront être conduits par des formateurs extérieurs. Le financement de ces stages devra être assuré par le budget de base de l'organisation et non par des sources extérieures; si le financement par l'organisation n'est pas possible dans les premières années, il devra au moins être envisagé comme un but à atteindre à l'avenir.
2) Formation au niveau des départements
Cette formation est spécifique à divers départements de l'organisation. L'unité de coordination de la formation devra travailler avec les chefs de chaque département pour élaborer un plan au niveau départemental. La formation à ce niveau devra se dérouler sous la forme d'ateliers de formation en cours d'emploi et de formation sur le tas structurée. Certains départements peuvent aussi préparer des stages de base, portant essentiellement sur les aspects techniques particuliers à chaque département (par exemple programme de conservation communautaire pour la mise en oeuvre de plans de gestion des parcs). Pour que ce volet de la stratégie de formation réussisse, il est indispensable de s'assurer que les chefs de département comprennent la nécessité de la formation et s'engagent à participer activement à la coordination de la formation et aux activités de suivi sur le lieu de travail.
3) Formation au niveau individuel
La formation au niveau individuel est synonyme de valorisation personnelle, et se définit comme un stage optionnel négocié entre l'employé et le superviseur correspondant aux besoins autant personnels que de ceux de l'organisation. Un des avantages principaux de ce type de formation est la motivation personnelle. La formation au niveau individuel aura une priorité moins importante que la formation au niveau de l'organisation ou au niveau des départements.
Le présent chapitre a abordé les principes d'apprentissage de base que le responsable de la formation doit comprendre pour remplir son rôle au sein de l'organisation. Le rôle du responsable de la formation est indispensable pour que l'organisation puisse fonctionner efficacement et avoir l'incidence désirée. Les nombreux facteurs qui affectent l'apprentissage montrent que la formation ne devrait pas se limiter au transfert des connaissances, mais devrait aussi aborder les attitudes, motivations et compétences afin de changer le comportement et d'accroître la performance au travail. Les objectifs de comportement et la théorie d'apprentissage des adultes aident le responsable de la formation à bâtir une fondation solide pour les programmes de formation.
Les principes d'apprentissage des adultes (andragogie) ont été introduits et comparés à la méthode traditionnelle d'enseignement en salles de classe. La théorie d'apprentissage des adultes insiste sur le fait que la formation ne devrait pas seulement être axée sur les connaissances, mais aussi sur les compétences et les attitudes des participants. La formation devrait prendre en considération les conditions de travail des participants et leur permettre de mettre en valeur à la fois leurs aptitudes à la réflexion et leurs aptitudes manuelles. L'application de ces principes permettra d'assurer que les activités de formation aboutissent au changement du comportement. Finalement, la formation doit améliorer la performance des employés au travail.
Les organisations devraient articuler le rôle de la formation autour de déclarations de politique et de stratégie de formation. Une politique claire confie au responsable de la formation le mandat de mettre en valeur les ressources humaines de l'organisation, alors que la stratégie clarifie l'orientation que la formation adoptera à tous les niveaux de l'organisation.
Une bonne compréhension des concepts de base et des politiques de formation de l'organisation aide le responsable de la formation à établir un contexte bien défini au sein duquel il peut élaborer le plan de formation et superviser l'exécution des activités de formation. Le chapitre suivant fournira des conseils pratiques pour élaborer un plan de formation reposant sur des besoins definis des employés.
Les plans de formation font ressortir les moyens utilisés par les organisations pour exécuter avec stratégie des activités de formation afin d'assurer aux employés une formation en cours d'emploi appropriée et d'un coût raisonnable. Un plan montrera quels sont les employés qui doivent recevoir une formation et quel type de formation. Un plan de formation diffère de la stratégie de formation dans la mesure où il est beaucoup plus délimité et se concentre sur les besoins spécifiques des employés. Il peut s'avérer peu pratique pour votre organisation d'élaborer un plan de formation qui considère tous les besoins de formation de tous les employés; par conséquent, le plan de formation devrait se concentrer sur les activités de formation qui sont de haute priorité pour votre organisation. Le présent chapitre va se pencher sur les étapes à suivre pour créer un plan de formation reposant sur des descriptions de poste établies et des besoins identifiés. Il est conçu à l'intention des responsables de la formation mais sa lecture peut aussi être utile aux superviseurs, administrateurs et formateurs.
L'élaboration de bons plans de formation est une entreprise difficile et ces plans devront être simples et réalistes et prendre en compte le temps et les ressources disponibles. Elément particulièrement important, chaque plan de formation devra reposer sur les besoins identifiés, hautement prioritaires, des employés de l'organisation.
L'élaboration des plans de formation se compose de quatre étapes de base:
Dans ce chapitre, nous allons examiner chacune des étapes ci-dessus. Adaptez les étapes du plan de formation de manière à pouvoir les appliquer dans votre organisation. Au fur et à mesure que vous procédez à l'élaboration du plan, examinez les ressources dont vous disposez et les informations et documentation existantes qui peuvent vous aider à élaborer votre plan. Assurez-vous d'élaborer un plan simple et rappelez-vous que, en considérant chacune des étapes même très simplement, votre méthode de formation sera considérablement améliorée.
Etape: Enumération des tâches de la personne à former
Les descriptions de poste sont des documents qui indiquent le titre du poste, les tâches, les normes de performance, les relations d'encadrement et les qualifications et compétences requises pour chaque poste de votre organisation. Elles sont le plus souvent utilisées pour le recrutement mais elles devraient aussi jouer un rôle important dans les appréciations du travail et l'élaboration de l'évaluation des besoins de formation.
Vous devrez être au courant des tâches spécifiques des bénéficiaires de la formation éventuels. Les descriptions de poste sont le point de départ pour déterminer ce que les employés devraient faire. Si les descriptions de poste en question ne sont pas à jour, des travaux supplémentaires seront nécessaires pour déterminer ce qui est attendu des employés maintenant.
Les tâches des bénéficiaires éventuels de la formation devront être clairement définies et énumérées. Ces tâches sont parfois appelées devoirs, responsabilités ou activités et votre but principal devrait être de déterminer les principales tâches, responsabilités et normes requises pour le poste en question. Une fois que les tâches et responsabilités auront été énumérées, vous serez prêt à effectuer une analyse des tâches.
Extrait de description de poste: tâches principales d'un Responsable d'aire protégée. Les besoins et opportunités de formation du projet PARCS parmi les responsables des aires protégées en Afrique orientale, centrale et australe
Le responsable de l'aire protégée devra:
1. Assurer qu'un personnel compétent et bien motivé soit disponible
2. Assurer des infrastructures appropriées dans les limites du budget
3. Assurer l'intégrité financière et comptable de l'aire protégée
4. Assurer l'élaboration et l'exécution de plans tactiques et de budgets et contribuer à la planification stratégique de l'aire protégée
5. S'assurer que toutes les activités menées à l'intérieur de l'aire protégée soient con- formes aux lois et réglementations
6. S'assurer de la satisfaction optimale des visiteurs
7. S'assurer que les programmes d'intervention approuvés (par exemple la lutte con- tre les animaux causant des problèmes, mise à feu précoce), soient exécutés dans les limites de temps et de budget
8. Assurer des relations harmonieuses avec les communautés environnantes
9. Etre au courant des activités de recherche et de l'avancement des travaux par rap- port aux prévisions
10. Représenter l'aire protégée et ses intérêts aux réunions publiques
11. Assurer un bon équilibre entre la conservation et l'utilisation des ressources dans l'aire protégée.
Etape: Exécution de l'analyse des tâches
L'analyse des tâches est un exercice suivant lequel les principales tâches d'une catégorie d'employés sont définis en termes de connaissances, compétences et attitudes. Cet exercice répond aux questions suivantes: "Pour exécuter ce travail particulier, quelles sont les connaissances requises? Quelles sont les compétences requises? Quelles sont les attitudes qui permettront à la personne de travailler efficacement?"
L'analyse des tâches sert à déterminer les connaissances, compétences et attitudes nécessaires aux employés pour bien accomplir leurs devoirs. En analysant ces tâches, vous pouvez obtenir les informations nécessaires pour procéder à une évaluation des besoins et vous concentrer sur les besoins spécifiques de formation des employés.
Pour effectuer l'analyse des tâches, reportez-vous à la liste des tâches présentées à l'Etape 1. Examinez chaque tâche et déterminer:
Les connaissances Quelles sont les informations de base dont aurait besoin l'employé pour exécuter cette tâche?
Les compétences Quelle serait la capacité de la personne pour faire exécuter ce devoir conformément aux normes de qualité?
Attitudes Quel comportement ou conduite la personne devrait avoir pour effectuer cette tâche?
Classement des compétences. Une façon de rendre l'analyse des tâches plus quantifiable est d'établir un classement en fonction du niveau de compétences requis. En utilisant ce classement dans le cadre de l'analyse des tâches, vous faciliterez par la suite le travail d'élaboration de votre plan de formation.
Exemple
|
Compétences
|
Agent
|
Brigadier de terrain
|
Conservateur adjoint
|
Conservateur
|
Conservateur en chef
|
| Collaboration avec les collègues | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Communication | 2 | 3 | 4 | 4 | 4 |
| Gestion du temps | 1 | 2 | 3 | 4 | 4 |
| Prise de décisions | 1 | 2 | 3 | 4 | 4 |
| Compréhension des systèmes naturels | 3 | 3 | 4 | 4 | 4 |
| Elaboration de politiques | na | na | 1 | 2 | 4 |
| Planification stratégique | na | 1 | 2 | 3 | 4 |
| Budgétisation | na | 1 | 2 | 3 | 4 |
| Gestion des individus | 1 | 2 | 2 | 3 | 4 |
| Compétences sur le terrain | 4 | 4 | 2 | 1 | 1 |
| Esprit d'initiative | 1 | 4 | 3 | 3 | 4 |
Niveau de compétence requis
4 = Expert
3 = Compétent
2 = Elémentaire
1 = Niveau prise de conscience
Na = Non applicable
Exemple d'une analyse des tâches. Collège africain de gestion de la faune, Mweka, Tanzanie
Cet exemple montre les connaissances, compétences et attitudes requises d'un conservateur en terme de politiques et législation.
Connaissances (ce que le conservateur doit savoir)
Compétences (ce que le conservateur doit être capable de faire)
Pendant l'étape 1 de la préparation de votre plan de formation, vous avez dressé une liste des tâches requises pour un poste spécifique de votre organisation. Pendant l'étape 2, vous avez évalué les connaissances, les compétences et les attitudes requises pour effectuer ces tâches et vous les avez classées d'après un système de classement simple. Vous êtes maintenant prêt à évaluer les besoins, démarche par laquelle vous allez identifier les insuffisances de performance et concentrer la formation sur les besoins spécifiques des employés.
Par exemple, une évaluation des besoins peut révéler que les agents de terrain ont pas mal de connaissances sur l'impact de la communauté sur l'aire protégée, mais que d'un autre côté ils n'ont pas le niveau de compétence requis pour travailler avec les communautés. Le responsable de la formation peut utiliser cette information pour concevoir des activités de formation qui soient axées sur le développement d'aptitudes pratiques de communication et sur des méthodes de travail avec les communautés.
Etape: Exécution de l'évaluation des besoins en formation
Pendant l'exécution de l'évaluation des besoins en formation, les informations réunies sur les connaissances, les compétences et les attitudes des catégories d'employés permettent de déterminer la différence entre ce que les individus font et ce qu'ils sont supposés faire. Lorsque les employés ont un niveau de performance inférieur au niveau attendu et exigé d'eux, il existe une insuffisance de performance. La formation peut aider à atténuer cette insuffisance - elle peut aider les individus à atteindre le plus haut niveau de performance possible.
Pour déterminer la performance des employés dans des conditions idéales, on peut se reporter aux descriptions de poste et à l'analyse des tâches. Pour chaque employé, il existe des domaines où il devrait être en mesure d'améliorer sa performance s'il reçoit la formation appropriée. Le déroulement de l'évaluation des besoins vous aide à déterminer le type de formation nécessaire pour chaque groupe ou catégorie d'employés.
Pour effectuer une évaluation des besoins, vous devez examiner deux questions principales:
Quel est le niveau de performance souhaité pour atteindre les normes de perfor- mance?
et
Quel est le niveau réel de performance?
Les descriptions de poste et l'analyse des tâches aident à déterminer la performance souhaitée. Maintenant, il est nécessaire de recueillir des informations sur la manière dont les individus effectuent réellement leur travail.
Comment sélectionner des méthodes d'évaluation des besoins
Il existe un certain nombre de méthodes et de sources pour recueillir des informations sur les besoins de formation, notamment les enquêtes sur les attitudes, les questionnaires, les appréciations du travail, les interviews, les discussions dirigées, les comités de formation, les dossiers de formation et les réactions de la direction. Vous devriez prendre en compte les méthodes qui sont les plus pratiques et les mieux appropriées à votre situation. Pour sélectionner une méthode appropriée, appliquez les critères "PUP". D'après les critères PUP, les méthodes que vous sélectionnez doivent être:
Pratiques Utiles & Participatives
Pratiques: lorsque vous examinez les diverses options d'évaluation des besoins, demandez-vous: les méthodes sont-elles d'utilisation pratique pour vous? Prenez en compte les facteurs suivants:
Temps: très vraisemblablement, vous aurez besoin des résultats de votre évaluation le plus tôt possible et certaines méthodes nécessitent plus de temps que d'autres. Lorsque vous sélectionnez votre ou vos méthodes, examinez combien de temps il vous faudra pour mettre au point votre approche, recueillir les données, les analyser et les mettre sous une forme qui soit présentable. Quelle part de votre emploi du temps fort occupé pouvez-vous (et le cas échéant, d'autres personnes) y consacrer? Les interviewés/sources d'information auront-ils du temps pour vous?
Coût: chaque méthode a un coût différent, mais avec une planification minutieuse vous devriez être en mesure d'effectuer une évaluation efficace avec très peu d'argent. Déterminez quelles sont les options que vous pouvez vous permettre.
Accès aux informations: pour effectuer une évaluation des besoins, vous devez avoir facilement accès aux personnes que vous visez. Les employés qui habitent loin ne pourrant être atteints que par courrier, ou éventuellement par téléphone. Dans ce cas, votre choix d'options risque d'être limité. Ou bien, vous pouvez planifier votre évaluation des besoins au moment où l'accès à ces personnes est plus facile.
Utilités: lorsque vous examinez les diverses options d'évaluation des besoins, demandez-vous: les informations recueillies seront-elles utiles?
Pensez aux personnes à qui vous présenterez vos résultats, une fois que l'évaluation des besoins sera effectuée. Quel type d'informations, à votre avis, les convaincra le plus? Il est souvent utile de combiner, à des fins d'équilibre, des informations qualitatives (opinions, attitudes, perceptions) et des informations quantitatives (statistiques, pourcentages). La direction supérieure peut être plus réceptive aux informations les plus objectives que vous pouvez fournir sur la performance - des appels aux sentiments pour perfectionner le personnel risquent de ne pas être aussi efficaces.
Participation: lorsque vous examinez les diverses options d'évaluation des besoins, demandez-vous: d'autres personnes participeront-elles au déroulement de l'évaluation des besoins?
L'impact de la formation sera plus marquée si les participants sont tous d'avis que la formation est un besoin prioritaire. La contribution aux étapes de la formation (ou à la préparation du contenu de la formation) améliorera la qualité de la formation et développera un sentiment "d'appartenance" à l'égard de la formation.
Méthodes efficaces d'évaluation des besoins et sources d'information
Considérez les méthodes et sources d'information suivantes pour évaluer vos besoins.
Enquêtes sur les attitudes. Des enquêtes sur les attitudes peuvent servir à mesurer le niveau de satisfaction parmi les employés. Ces enquêtes peuvent être effectuées sous forme écrite ou verbale et elles sont axées sur les perceptions et les opinions des individus sur leur travail. Ces opinions peuvent servir d'indicateurs sur les besoins de formation. En utilisant cette méthode, la direction manifeste son souci à l'égard des opinions et des intérêts des employés. Les enquêtes sur les attitudes contribuent à relever le moral et à accroître la communication à double sens entre employés et direction.
Questionnaires. Les questionnaires sont des documents qui contiennent une série de questions qui nécessitent des réponses écrites. Les questions peuvent être des types suivants: réponse simple (oui/non), échelle d'évaluation, choix multiples ou réponse libre (pour l'enregistrement d'opinions). Les questionnaires peuvent être adréssés au bénéficiaire éventuel de la formation (pour une évaluation personnelle) ou aux superviseurs (pour une évaluation faite par le superviseur). Pour l'évaluation des besoins, les questionnaires sont couramment utilisés pour évaluer les niveaux de performance, en matière de connaissances, de compétences et d'attitudes, pour toutes les responsabilités de l'emploi. Les questionnaires peuvent demander quelle est l'importance de chaque tâche ou avec quelle fréquence elles sont exécutées et ces informations peuvent servir par la suite à classer par ordre de priorité les besoins de formation. Les questionnaires sont des méthodes particulièrement utiles pour atteindre les individus qui vivent loin et qui ne peuvent être contactés immédiatement.
Interviews. Les interviews sont similaires aux questionnaires, mais elles reposent sur le dialogue au lieu de réponses écrites. Etant donné qu'elles sont verbales, elles sont plus souples et plus libres et elles permettent plus facilement d'enregistrer des opinions et des perceptions. L'interviewer prépare par écrit une liste de questions qui sont les mêmes pour chaque interview. Les questions sont lues à chaque employé et l'interviewer peut prendre des notes ou enregistrer directement les réponses. Les interviews fournissent des informations plus approfondies que les questionnaires, parce que l'interviewer peut clarifier les réponses qu'il reçoit. Elles sont aussi plus utiles dans la mesure où les interviewés ont l'impression de participer directement à l'évaluation des besoins et à la conception de leur propre formation. Rappelez-vous que les interviews exigent beaucoup de temps et qu'elles risquent de ne pas être pratiques dans le cas où des bénéficiaires éventuels de la formation travaillent dans des régions éloignées.
Appréciations du travail. Si les appréciations du travail sont couramment utilisées dans votre organisation, elles fournissent une bonne source d'informations sur les besoins des bénéficiaires éventuels de la formation. Les appréciations du travail sont des appréciations du travail des employés, exécutées par des superviseurs ou des collègues. L'appréciation, le plus souvent, juge la performance de l'employé par rapport aux responsabilités de son poste. Certaines appréciations comportent des recommandations des superviseurs pour les besoins de formation future. Les appréciations peuvent aussi comporter un système de classement pour juger dans quelle mesure les tâches sont bien exécutées ou dans quelle mesure les objectifs ont été atteints en matière de performance. Cette méthode est particulièrement efficace lorsqu'elle est administrée auprès d'un certain nombre d'employés qui travaillent au même niveau ou à des niveaux analogues. Cette méthode ne sera pas pratique si des systèmes d'appréciation du travail ne sont pas déjà bien établis dans votre organisation.
Dossiers sur la formation. Si les appréciations du travail peuvent être très utiles pour le responsable de la formation, une étude d'autres documents fournira des informations supplémentaires ou interchangeables sur la façon dont les employés font leur travail et le type de formation qu'ils ont déjà suivie. Ces documents incluent des dossiers sur la formation, des rapports des superviseurs, des rapports de voyage, des rapports d'atelier, des commentaires fait par des touristes (registres, plaintes, lettres) et des statistiques provenant de rapports de responsables d'aires protégées (nombre de touristes, activités de conservation communautaires, portée du braconnage). Cette méthode est relativement peu coûteuse puisque les données existent déjà et ces informations peuvent être facilement quantifiées.
Comités de formation. Les comités de formation sont des comités qui passent en revue l'analyse des tâches et fournissent des conseils pour concentrer la formation sur les besoins et les classer par ordre de priorité. Le comité devrait être composé de représentants des différents niveaux au sein de l'organisation qui sont généralement au courant des besoins des bénéficiaires éventuels. Le but est d'évaluer les exigences des postes au sein de l'organisation et la formation nécessaire pour combler les insuffisances de performance. Les comités de formation fonctionnent mieux lorsqu'ils ont des données quantifiables concrètes à examiner et sur lesquelles appuyer leurs décisions.
Réactions de la direction. Les directeurs expriment souvent leurs opinions sur la performance des employés, que ces informations soient sollicitées ou non. Il est utile de documenter ces informations et de les prendre en considération pendant l'évaluation des besoins. Toutefois, ces réactions peuvent être subjectives et exprimées sans consulter les bénéficiaires éventuels de la formation. Il est très important de valider les recommandations émanant des réactions.
Discussions dirigées. Cette méthode fort participative peut s'avérer très utile pour aborder des questions difficiles. Elle peut aussi être une méthode idéale pour introduire de nouvelles idées et faire contribuer des intéressés fort divers à la conception de la formation. Les discussions dirigées peuvent aussi servir à confirmer les résultats d'évaluation des besoins obtenus à partir d'autres méthodes, telles que des enquêtes ou des questionnaires. Les groupes de discussions dirigées se composent environ de 5 à 12 personnes qui sont invitées à exprimer leurs opinions sur un thème sélectionné. Le groupe se réunit pour discuter d'une question importante présentée par l'animateur. Une fois que la discussion a démarré, l'animateur s'assure que la discussion soit animée et productive en posant des questions qui examinent le thème, en posant des questions pertinentes pour obtenir plus de clarification et en apportant des informations supplémentaires le cas échéant. L'animateur ne devra pas autrement participer à la discussion ni influencer ce que les participants disent. Les discussions dirigées ne sont pas toujours pratiques mais elles offrent une façon dynamique d'identifier et d'examiner les besoins de formation.
Essayez de ne pas vous concentrer sur une seule méthode d'évaluation des besoins de formation. Appliquez diverses méthodes basées sur l'aspect pratique, utile et participatif requis.
Etape: Analyse et sélection des options de formation
Cette étape est l'étape définitive de l'élaboration de votre plan de formation. C'est aussi la mission la plus exigeante. Avant d'entamer cette étape, vous devez avoir exécuté les étapes 1, 2 et 3 à tous les niveaux pertinents du personnel. Vous devez avoir des informations précises sur les tâches, la performance et les besoins de formation indispensables pour l'ensemble de votre organisation. Suivant la taille et la complexité de votre institution, les résultats des étapes 1, 2, et 3 peuvent être assez décourageants et difficiles à classer par ordre de priorité.
Utilisez les informations dont vous disposez pour identifier tout écart entre les compétences actuelles et les compétences requises. Il est alors nécessaire d'évaluer l'importance de la compétence ou fonction au sein de votre organisation. Pour cela, considérez l'importance ou les conséquences possibles si une insuffisance particulière n'est pas examinée. Déterminez si la compétence dans ces domaines est nécessaire pour faciliter le développement de votre organisation, et identifiez les domaines auxquels vous devez vous attaquer immédiatement.
C'est à ce stade que les besoins de formation pour chaque niveau seront intégrés à un plan de formation détaillé; il est donc important de faire intervenir divers intéressés et départements de votre organisation afin d'élaborer un plan de formation qui soit pratique, efficace et qui soit soutenu par vos collègues et supérieurs.
Etes-vous prêt à établir votre plan de formation?
Etape ¶ Premièrement, j'ai fait des recherches sur les responsabilités de poste de chaque catégorie d'employés de mon organisation. Je voulais savoir ce que l'on attendait de chaque poste de l'organisation. Je voulais trouver les tâches et responsabilités spécifiques qui étaient requises.
J'étais conscient que chaque employé est différent et qu'il considère son travail d'une manière différente. J'ai donc fait attention de passer en revue les descriptions de poste non pas par individu mais par catégorie d'employés. J'ai rapidement obtenu des descriptions de poste dans les dossiers pour la plupart des niveaux de mon organisation et je les ai groupées par département.
Etape: uis j'ai effectué une analyse des tâches pour déterminer les connaissances, compétences et attitudes requises pour chaque poste. Afin de faciliter la planification et le classement par ordre de priorité, j'ai classé chaque compétence par niveau. J'ai remarqué qu'il y avait des compétences communes à différentes catégorie d'employés et d'autres compétences qui étaient hautement spécialisées pour des postes spécifiques.
Etape: J'ai alors utilisé les descriptions de poste et l'analyse des tâches pour comparer le niveau de performance souhaité pour chaque catégorie d'employés par rapport au niveau actuel. J'ai effectué une évaluation des besoins de la plupart des postes et j'ai repéré plusieurs insuffisances de performance importantes.
En raison de contraintes budgétaires et de temps, je n'ai pas pu effectuer une évaluation des besoins de chaque poste. Je n'ai pas non plus pu atteindre tous les principaux intéressés. Pour achever l'évaluation, j'ai consulté mon comité de formation. Il a été très utile.
Etape: A ce stade, j'étais prêt à analyser et à sélectionner les options de formation. J'étais conscient des besoins de formation pour toute l'organisation. Cependant, je me suis rendu compte que les besoins de formation auxquels il fallait répondre étaient beaucoup trop nombreux et que je devais trouver un moyen de dégager les besoins prioritaires et les organiser. J'ai formulé un certain nombre de considérations pour classer les besoins de formation par ordre de priorité et, avec la collaboration du comité de formation, nous avons passé en revue la liste des insuffisances de performance pour déterminer les besoins de formation qui étaient les plus indispensables à l'organisation. Nous nous sommes concentrés sur les besoins qui devaient être comblés pour que l'organisation fonctionne bien, ainsi que sur la formation qui répondait directement aux buts de l'organisation.
Nous avons également
pris en considération les questions et priorités actuelles. Nous
avons classé par ordre de priorité les besoins de chaque département
dont nous avons ensuite combiné les principaux besoins pour déterminer
les priorités de l'organisation dans son ensemble. Nous avons dégagé
les besoins qui devaient être satisfaits en premier. Nous avons examiné
l'expertise disponible au niveau de l'entreprise et au niveau du pays pour répondre
à ces besoins de formation. Nous avons aussi comparé le coût
de la formation par rapport au montant de l'aide financière disponible.
Exemple de tableau classant par priorité les besoins en formation
| Compétences | Catégories d'employés | Priorité totale | |||||||
| Agent de terrain | Brigadier | Conservateur adjoint | Conservateur | Conservateur en chef | Pilote | Planificateur | Mécanicien | ||
| Collaboration avec les collègues | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | *** |
| Communication | 2 | 3 | 5 | 5 | 5 | 2 | 2 | 1 | ** |
| Gestion du temps | 1 | 2 | 3 | 4 | 4 | 4 | 4 | 3 | ** |
| Prise de décisions | 3 | 3 | 4 | 4 | 4 | 2 | 3 | 1 | ** |
| Compréhension des systèmes naturels | 3 | 3 | 4 | 4 | 4 | 2 | 3 | 1 | ** |
| Formulation de politiques | na | na | 2 | 3 | 3 | na | 3 | na | * |
| Compétences sur le terrain | 4 | 4 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | ** |
4 = expert, 3 = compétent, 2 = élémentaire, 1 = conscient, Na = non applicable
*** = haute priorité ** = priorité moyenne * = faible priorité pour l'organisation
Avant de poursuivre, il peut être sage de prendre en compte que la formation n'est
pas toujours la solution aux insuffisances de performance. Le cas tanzanien ci-dessous est un bon exemple.
La formation est-elle la solution? Idées du Collège africain de gestion de la faune, Mweka, Tanzanie, et du personnel du projet PARCS,
Congo
Une évaluation régionale des besoins en formation a suggéré que les responsables d'aires protégées ne disposaient pas d'informations sur les politiques et procédures de gestion des aires protégées. Deux pays, le Congo et la Tanzanie, ont pris des décisions différentes sur la façon de répondre à ce besoin de formation.
En Tanzanie, une réunion s'est tenue pour discuter des résultats de l'évaluation régionale des besoins en formation afin de dresser un plan de formation. Il a été reconnu que le problème de connaissance sur les politiques et procédures n'était pas tout à fait dû à une insuffisance de formation mais à une insuffisance de diffusion des informations. En conséquence, le groupe a décidé que la formation n'était pas le moyen le plus approprié de répondre à ce besoin, qui a été considéré plus comme un problème de gestion que comme un problème de formation.
Des discussions menées au Congo sur la même évaluation régionale des besoins en formation ont abouti à la décision de rédiger un guide à l'intention des responsables d'aires protégées afin de leur fournir des informations pratiques et complètes sur les lois, politiques et procédures.
Qu'entend-on par plan de formation?
Un plan de formation est un document qui présente un programme structuré pour assurer que tout le personnel reçoive une formation suffisante et appropriée pour le préparer à exécuter les tâches qui lui reviennent à un niveau de connaissance définie. Les plans diffèrent des stratégies dans la mesure où ils sont plus détaillés et indiquent des types de formation spécifique pour des audiences spécifiques. Les plans de formation devraient être préparés avec la participation des principaux intéressés (en particulier la direction). En fait, les plans de formation pourraient être préparés pendant les mêmes ateliers au cours desquels les besoins de formation sont validés et classés par priorité. Des exemples de plan de formation sont présentés aux pages suivantes.
Pour établir votre plan de formation, prenez les mesures suivantes:
Etablissez un calendrier des activités proposées.
Les plans de formation devront inclure les éléments suivants:
Voir les exemples suivants pour obtenir des idées sur la façon de préparer un plan de formation.
Plan de formation pour la categorie d'emploi: Responsable d'une aire protégée: Personnel du projet PARCS, Malawi.
A la suite d'une évaluation inter-régionale des besoins, deux ateliers ont été organisés pour atteindre les objectifs suivants:
Chaque atelier a suivi un modèle similaire qui a permis au groupe de s'informer sur les résultats de l'évaluation des besoins en formation, d'examiner leurs propres perceptions en terme de besoins en formation et de dresser une liste des thèmes à incorporer dans le plan de formation. Les deux ateliers ont été conduits avec deux groupes différents afin de maintenir le nombre des participants de chaque groupe suffisamment petit pour permettre des discussions approfondies. Les conclusions de chaque groupe ont été tout-à-fait semblables.
A la fin des ateliers de deux jours, les groupes avaient élaboré un plan de formation qui incluait les principaux sujets d'études, l'appellation des stages, le type de formation, la durée de la formation et les institutions proposées. Finalement, un des groupes a proposé des stages classés par priorité en indiquant la période prévue pour l'exécution de la formation:
Catégorie A: avril-septembre 1995
Catégorie B: octobre 1995 - février 1996
Exemple de plan de formation: Administration ougandaise de la faune
Sujets retenus pour la formation
1 orientation
2 gestion organisationnelle
3 planification et budget
4 conservation communautaire
5 perfectionnement des connaissances sur la faune
6 questions juridiques
7 relations publiques
8 recherches
9 politiques et procédures
Niveaux des employés inclus dans le Plan de formation
I. Agents de terrain et guides
II. Ceux qui mettent à exécution la politique et dont les devoirs incluent fréquemment la direction des équipes (superviseurs immédiats,
agents techniques)
III. Ceux qui gèrent les activités, élaborent et exécutent la politique locale et qui sont en général des superviseurs et directeurs de niveau
intermédiaire (coordinateurs au siège, conservateurs des aires protégées)
IV. Ceux qui déterminent l'orientation nationale, dirigent une unité organisationnelle et occupent des postes de direction importants (hauts
responsables, directeurs, directeurs adjoints)
Niveaux de compétence
Les niveaux de compétence requis par les participants à la formation sont différents pour une même matière, compte tenu de leur niveau de responsabilité et leur fréquence d'activité dans ce domaine. Ces niveaux étaient identifiés commes ci-dessous.
1. Niveau d'expert: niveau de connaissances, de compétences et d'aptitudes permettant d'identifier et d'analyser parfaitement et indépendamment les occasions et besoins que présentent des situations complexes et ordinaires, d'élaborer des solutions interdisciplinaires avec les spécialistes appropriés et de former du personnel aux principes, à la terminologie et à l'application sur le terrain du sujet d'études considéré.
2. Niveau de travail: connaissances, compétences et aptitudes nécessaires pour évaluer les composantes et résultats des activités, identifier et analyser indépendamment les occasions et besoins dans la plupart des situations, et élaborer des solutions interdisciplinaires avec les spécialistes appropriés.
3. Niveau de reconnaissance: connaissances, compétences et aptitudes nécessaires pour reconnaître les composantes et les résultats des activités, identifier les occasions et les besoins et les signaler aux spécialistes appropriés.
4. Niveau de prise de conscience: sensibilisation sur les composantes et résultats des activités sans disposer de responsabilité pour évaluer les besoins et occasions.
Activités de formation
Le comité de formation a considéré les questions suivantes pour déterminer comment la formation se déroulerait pour chaque sujet d'études: est-ce qu'un atelier était la forme la plus efficace et utile d'aborder chaque thème d'études? Qu'en était-il de la formation sur le tas? la distribution de documents d'information? l'assistance technique?
Calendrier
Un calendrier s'étalant sur les quatre trimestres de l'année, pendant une période de quatre ans.
Résumé
Les plans de formation sont formulés sur la base d'une évaluation complète des besoins de formation. Il existe de nombreux moyens d'identifier les besoins en formation et le responsable de la formation peut sélectionner une combinaison de méthodes en fonction de celles qui sont les plus pratiques, utiles et participatives. Bien que l'objet principal d'une évaluation des besoins soit de déterminer les catégories d'employés qui ont besoin de formation et dans quel domaine, elle peut servir de référence aux responsables de la formation lorsqu'ils évaluent l'incidence de leur programme de formation (voir Chapitre 8).
L'évaluation des besoins identifie l'écart entre la performance idéale (telle qu'elle est décrite dans la description de poste) et la performance réelle. Bien que la performance puisse varier d'un individu à un autre, les évaluations des besoins se fondent sur la performance générale d'un groupe de personnes travaillant au même niveau. Pour mesurer la performance, le responsable de la formation se reporte à la description actuelle de poste et détermine les connaissances, compétences et attitudes requises pour effectuer chaque tâche figurant dans la description. Cette démarche permet à l'évaluation des besoins de mesurer les mêmes connaissances, compétences et attitudes. A l'aide de ces informations, le plan de formation pourra aborder les trois domaines de comportement, et ne pas se limiter simplement au besoin d'acquérir des informations. Le plan de formation ne devrait pas se limiter à une liste d'ateliers de formation - il devrait aussi inclure d'autres moyens d'information, notamment des stages de courte durée, des voyages d'études ou même l'apprentissage individuel sur le lieu de travail.
Les plans de formation fournissent des informations générales sur la façon dont l'organisation peut répondre aux besoins de formation. Une fois que le plan est établi, le responsable de la formation dispose d'une certaine flexibilité pour élaborer des modèles de formation efficaces dans le cadre du plan. Le chapitre suivant examine plus en détail comment la conception des plans de formation peut avoir une incidence plus marquée sur les changements de comportement.