| Section deux | |
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| Chapitre 4 Mobilisation de fonds pour la formation | |
| Chapitre 5 Organisation et préparation |
Cette section engage le responsable de la formation dans des activités en rapport avec l'exécution de la formation. Pour exécuter ce qui a été défini dans le plan de formation, il est nécessaire d'organiser plus en détail les ressources humaines, matérielles et financières. Même avec un plan de formation, il reste encore de nombreuses questions que le responsable de la formation doit résoudre: que va-t-il se passer si le budget pour la formation est insuffisant? Que peut-il incorporer en vue de rendre la formation plus utile et pour améliorer la performance au travail? Qu'est-ce que le responsable de la formation doit attendre des autres? Il ne s'agit là que de quelques exemples de questions qui n'ont pas de réponse précise. Le Chapitre 3 encourage le responsable de la formation à appliquer le concept de l'apprentissage par expérience à la conception d'activités de formation pratiques et au transfert des compétences acquises pendant la formation au lieu de travail. Le Chapitre 4 fournit des lignes directrices pour l'élaboration de propositions plus convaincantes, s'adressant aux bailleurs de fonds les plus susceptibles de procurer des fonds pour des activités de formation. Le Chapitre 5 présente un certain nombre de questions de planification et d'organisation pour préparer le responsable de la formation à mettre à exécution les activités de formation avec la collaboration des formateurs, des superviseurs et des participants.
Les plans de formation offrent aux responsables de la formation un large éventail de possibilités pour mettre au point des activités de formation novatrices qui auront une incidence maximale sur la performance professionnelle. Bien que le plan de formation présente, dans les grandes lignes, le type de formation qui aura lieu et à quelle date, le responsable de la formation dispose d'une certaine latitude en ce qui concerne le choix de l'emplacement de la formation, la nature et le contenu exact des activités de formation et le type de suivi auquel les bénéficiaires de la formation pourront s'attendre. C'est à ce stade de la planification que le responsable de la formation peut chercher à assurer l'incidence maximale de la formation sur la performance en sélectionnant des méthodes de formation novatrices.
Ce chapitre présente le concept de l'apprentissage par expérience comme outil pour concevoir une formation pratique. Ce chapitre examine aussi comment des activités de formation peuvent être améliorées à l'aide de la formation continue sur le lieu de travail.
Les individus tirent des leçons de leurs expériences quotidiennes. A travers nos rapports avec d'autres individus, nous obtenons de nouvelles informations et apprenons à surmonter des difficultés, à résoudre des problèmes et à nous comporter dans diverses situations. A l'aide de l'expérience, nous améliorons nos compétences et nos aptitudes se confirment à force de pratique et d'application.
Le processus d'apprentissage par la formation devrait être analogue au processus d'apprentissage dans la vie quotidienne. La formation devrait reposer sur des expériences véritables s'accompagnant d'interaction et de pratique. La formation devrait fournir des occasions d'apprentissage continu sur le lieu de travail. Le concept de la formation reposant sur l'expérience est représenté par un modèle appelé le Cycle d'apprentissage par expérience.
Le Cycle d'apprentissage par expérience est un modèle qui montre comment la formation ne se limite pas simplement à transmettre des informations aux participants sous forme de conférences. Il encourage les participants à la formation à penser par eux-mêmes et à apprendre des expériences et des rapports avec les autres. Les responsables de la formation qui appliquent ce cycle savent qu'il n'est pas suffisant de simplement fournir des informations aux bénéficiaires de la formation - ils savent que les bénéficiaires de la formation qui sont incités à découvrir des choses par eux-mêmes apprennent mieux et retiennent leurs connaissances plus longtemps.
- Applications des leçons apprises
Le cycle d'apprentissage commence par l'expérience. Après avoir vécu une expérience, nous avons tendance à y réfléchir. Après une période de réflexion, nous tirons des conclusions de l'expérience. Enfin, nous appliquons les leçons tirées. L'expérience, la réflexion et les conclusions que nous tirons nous préparent mieux à faire face à des situations analogues à l'avenir.
Phase 1 - Expérience. Le concept de l'apprentissage par expérience suggère que la formation devrait être conçue de manière à se dérouler dans un contexte réel et pratique et non pas en salle de classe. Ce type de formation incite les participants à associer le sujet d'étude à leur expérience et travail personnels. La phase de l'expérience fournit aux participants l'occasion de vérifier leurs connaissances et compétences dans des situations pratiques. L'expérience peut revêtir de nombreuses formes, notamment les visites sur le terrain, les démonstrations, les jeux de rôles, les exercices et les études de cas. L'utilisation de l'expérience pratique dans la formation permet aux participants d'échanger des idées avec les autres bénéficiaires de la formation et avec les formateurs.
Phase 2 - Réflexion. Dans la vie courante, lorsque nous vivons une expérience nouvelle ou inhabituelle, la première chose que nous faisons est d'en parler avec quelqu'un d'autre. Si personne n'est près de nous, nous passons du temps à penser à ce qui s'est passé et nous essayons d'en tirer la signification. La Phase 2 du cycle exige que les participants s'interrogent sur l'expérience. Ceci peut être encouragé dans un cadre de formation par la réflexion et la discussion. En partageant leurs expériences, les participants à la formation apprennent les uns des autres.
Phase 3 - Formulation de conclusions. La phase 3 du cycle exige que les participants tirent des conclusions de l'expérience et dégagent les connaissances et les compétences qu'ils ont apprises. Les conclusions reposent sur la réflexion et la discussion. C'est au cours de cette phase que les leçons sont véritablement tirées - quand les participants déterminent tout ce que cela veut dire pour eux. Les participants devront saisir cette occasion de tirer des conclusions utiles et d'identifier des principes qu'ils trouveront utiles à appliquer dans leur travail.
Phase 4 - Application des leçons tirées. Pour que l'apprentissage soit entièrement efficace, il faut établir un lien entre l'expérience vécue pendant la formation et le lieu de travail. La phase 4 renforce ce lien en fournissant des occasions de pratiquer et d'appliquer les leçons tirées de la formation une fois que celle-ci est achevée.
Le cycle d'apprentissage peut sembler trop théorique au début, mais il faut se rappeler le principe de base:
Concevoir une formation qui met les participants dans des situations où ils ont besoin de se débrouiller par eux-mêmes. Si l'apprentissage émane du participant-même au lieu du formateur, la leçon sera plus efficace.
Le cycle d'apprentissage par expérience suggère la nécessité pour les participants d'appliquer régulièrement leurs nouvelles connaissances et compétences afin de renforcer l'apprentissage et de relever leur performance. Les participants n'apprennent pas seulement pendant les activités de formation programmées, mais ils continuent d'apprendre au fur et à mesure qu'ils développent leurs compétences nouvelles au travail. Une formation bien conçue comporte des activités de suivi. Les plans d'action fournissent des possibilités de suivi pour continuer d'apprendre.
Les plans d'action sont des documents préparés par les participants à la formation dans lesquels ils ont indiqué comment ils appliqueraient les aspects les plus importants d'une activité de formation afin de continuer d'apprendre et de lier la formation à leur performance professionnelle. Les plans d'action permettent aux participants et aux superviseurs de suivre l'amélioration de la performance à la suite des activités de formation. De bons plans d'action peuvent être dressés pendant les ateliers et doivent être discutés avec les superviseurs avant ou pendant leur préparation. Les plans doivent aussi être soutenus par les superviseurs pendant leur exécution.
Des exemples de plans d'action et de leçons tirées sont présentés aux pages suivantes.
Un atelier sur la gestion des ressources humaines qui s'est tenu au Malawi comportait un volet plans d'action, que les organisateurs ont appelé projet d'application de l'apprentissage. Les objectifs de ce volet plans d'action était triple:
Renforcer les aptitudes à communiquer et la confiance en soi.
Les participants à l'atelier regroupaient deux responsables d'aires protégées (RAP) qui étaient des responsables régionaux, deux RAP du siège, un responsable de la gestion des ressources humaines du siège et 17 RAP détachés à travers le pays. Pendant les activités de préparation des plans d'action, ils se sont organisés pour travailler en petits groupes ou individuellement. Les participants ont choisi le thème de leur plan d'action parmi les thèmes couverts pendant le stage.
Le formateur a fourni des directives générales aux participants et le plan d'action devait suivre la présentation suivante:
Une fois que chaque plan a été achevé, les participants ont fait des présentations au reste du groupe. Les formateurs et les participants ont fourni des commentaires sur chaque présentation, en suivant des critères établis qui comprenaient:
Les leçons tirées de cet essai de plan d'action sont les suivantes:
En Tanzanie, les organisateurs de la formation ont essayé la technique des plans d'action et ont réfléchi aux leçons qu'ils avaient tirées de cette technique. Ils ont conclu que:
Le cycle d'apprentissage par expérience et le concept suivant lequel la formation initie une méthode d'apprentissage continu devront exercer une grande influence sur la conception de vos activités de formation. Rappelez-vous des principes quand vous examinez comment créer dans les meilleures conditions des expériences d'apprentissage efficaces pour vos stagiaires.
Appliquez les principes pour vous aider à déterminer si la formation devra avoir lieu en ville ou sur le terrain, si la formation devra comporter des visites sur le terrain et combien de temps vous devrez prévoir pour les discussions avec les autres participants. Vous pouvez aussi vous renseigner sur les formateurs qui sont disponibles et leur demander s'ils accepteraient d'adopter vos méthodes de formation novatrices. Ces décisions vous aideront à concevoir une formation pratique, reposant sur l'expérience.
Il est important de considérer aussi d'autres concepts présentés dans ce manuel, notamment les principes de l'apprentissage adulte et le concept suivant lequel la formation devra aboutir à la réalisation d'objectifs de comportement spécifiques. Cette question est couverte en détail au Chapitre 6.
Deux exemples de conception créative de la formation sont présentés plus bas. Le premier fournit des idées sur les moyens de répondre aux besoins de formation lorsqu'on ne dispose pas de formateur qualifié pour concevoir des méthodes novatrices d'aborder la formation. Le deuxième exemple présente une conception de formation en deux phases qui rompt avec la conception traditionnelle de la formation et insiste sur les besoins des bénéficiaires.
La "conception de la formation en deux phases" offre un exemple des possibilités de valoriser les compétences par la formation interne et la formation à l'étranger. Au lieu de percevoir la possibilité d'une formation régionale simplement comme un moyen de valoriser les compétences de quelques individus, une conception de formation en deux phases a été appliquée pour transférer les compétences requises aux niveaux national et local à l'aide d'une formation supplémentaire.
Trois responsables d'aires protégées n'ayant pas d'expérience dans la formation mais ayant des responsabilités en matière de développement communautaire ont été envoyés au Congo pour un voyage d'études d'un mois. Le voyage d'études était une activité d'ampleur régionale qui comportait un atelier de formation, des visites sur le terrain et un plan d'action. Pour le plan d'action, les participants ont préparé un atelier de formation à mettre à exécution dès leur retour. Chacun des trois responsables s'est penché sur un thème différent concernant la conservation au niveau communautaire: 1) les relations entre les villageois et les responsables de parcs, 2) l'éducation en matière de conservation, et 3) les activités de lutte contre le braconnage. Ils savaient qu'il n'y avait pas de formateur dans leur propre pays qui disposait de compétences de formation à jour dans ces domaines.
Lorsque les trois responsables sont revenus dans leur pays, ils ont invité leur hôte pendant leur voyage d'études à venir les aider, en qualité de formateur principal, à préparer et conduire un atelier de formation d'une semaine (dans leur pays). Avant l'atelier même, le formateur principal a aidé l'équipe à concevoir le contenu et la méthodologie que les formateurs nationaux suivraient.
Un autre exemple de conception de la formation en deux phases est fourni par le Congo. Ce cas porte sur la formation à l'utilisation des foyers domestiques améliorés. Un atelier national a été organisé pour réunir des responsables des aires protégées et des représentants de la communauté et leur fournir une formation de base. A partir de cet atelier, les participants ont planifié d'exécuter dans leurs villages locaux des démonstrations sur la construction des foyers domestiques. Afin de renforcer l'activité de suivi pendant la construction des foyers au niveau local, le personnel de formation s'est rendu sur les sites de construction pour fournir de l'assistance technique.
Ces deux exemples démontrent comment maximiser l'incidence d'un atelier de formation initial en aidant les participants à planifier et à exécuter des activités de formation analogues à leur propre niveau. Cette stratégie multiplie le nombre d'individus qui bénéficient de la formation et fournit une occasion d'application sous forme d'activité de suivi. Point tout aussi important, lorsque les participants reviennent de la formation avec leurs compétences nouvelles, ils peuvent démontrer l'utilisation de ces compétences à d'autres dans leur propre localité ou région. En conséquence, leur sens de la responsabilité et leur confiance en soi se développent considérablement et leur autorité en tant que formateur s'accroît.
En Ouganda, un stage de formation à la gestion en deux phases a été organisé. Il se composait de deux ateliers de formation de deux semaines chacun à l'intention d'un groupe de responsables d'aires protégées. Le temps prévu entre les deux ateliers a donné aux participants l'occasion de pratiquer et d'expérimenter leurs nouvelles compétences au travail. Pendant le premier atelier, les participants ont appris de nouveaux concepts et compétences et ont discuté des façons dont ils pourraient les utiliser à leur travail. Avant de revenir pour le second atelier, chacun des participants a rempli un questionnaire qui fournissait des informations spécifiques sur leur aptitude à appliquer ce qu'ils avaient appris. Le questionnaire énumérait les objectifs du premier atelier en matière de comportement et leur demandait d'évaluer dans quelle mesure ils avaient l'impression qu'ils avaient atteint ces objectifs dans le cadre de leur travail. Les résultats du questionnaire ont déterminé les domaines où les connaissances et compétences avaient besoin d'être améliorées, et les organisateurs de la formation ont été en meilleure mesure d'identifier les techniques de formation appropriées pour le deuxième atelier. En conséquence, le responsable de la formation et le formateur ont pu revoir le deuxième atelier de manière à s'appuyer sur les expériences vécues par les participants pendant la période entre les deux ateliers.
Les activités de formation peuvent aboutir à l'amélioration de la performance professionnelle grâce aux changements de comportement appris. La formation la plus efficace se concentre sur l'apprentissage par des expériences pratiques et le renforcement de l'apprentissage par de nombreuses occasions d'application. Le cycle d'apprentissage par expérience est un modèle conceptuel qui montre comment nous tirons des leçons de nos expériences. C'est un modèle cyclique parce que nous pouvons maîtriser de nouvelles connaissances, compétences et attitudes requises dans une situation donnée en vivant des expériences pratiques pendant une certaine période de temps. Ce modèle cyclique renforce la notion d'après laquelle "si vous ne réussissez pas la première fois, essayez à nouveau!".
Cette théorie a d'importantes incidences sur la conception des activités de formation. Si la formation se déroule pendant une période de cinq jours, par exemple, nous ne pouvons pas supposer que l'apprentissage sera complet. Le responsable de la formation doit examiner comment il peut promouvoir la poursuite de l'apprentissage après l'achèvement de la formation. La poursuite de l'apprentissage peut se faire sous forme d'une étroite supervision, d'activités de suivi et/ou de plans d'action élaborés pendant la formation pour faciliter la poursuite de l'apprentissage sur le lieu de travail.
Les responsables de la formation devront être créatifs et concevoir des activités de formation pratiques exigeant que les participants apprennent à travers des expériences, par l'application des compétences et par des discussions entre eux. Il faudra leur fournir des occasions pour appliquer et vérifier leurs nouvelles compétences sur leur lieu de travail après l'achèvement de la formation institutionnalisée.
Les informations tirées de ce chapitre devraient vous aider à concevoir des méthodes de formation efficaces. Le chapitre suivant procure des informations pratiques sur les façons d'obtenir une aide financière pour la formation.
Le chapitre précédent avait pour objet de fournir aux responsables de la formation les principes de base nécessaires pour mettre au point des activités de formation efficaces et durables pour l'amélioration de la performance au travail. Le présent chapitre porte sur le soutien financier à la formation. La plupart des activités de formation, même si elles sont très bien conçues, nécessitent une certaine forme d'appui financier, soit de l'organisation soit de bailleurs. Ce chapitre vous sera plus ou moins utile suivant la nature de votre organisation et vos responsabilités en matière de mobilisation de fonds.
Ce chapitre est destiné à aider les responsables de la formation et autres à assumer leur responsabilité de mobilisation de fonds. Dans un premier temps, il familiarise le lecteur avec les types de bailleurs de fonds, puis fournit des informations sur la rédaction des propositions, en insistant tout particulièrement sur la préparation des budgets.
La recherche de fonds pour les activités de formation peut être considérée comme un processus circulaire d'étapes connexes. Rappelez-vous que ces étapes ne se produisent pas toujours dans l'ordre présenté ci-après. Faites preuve de flexibilité dans votre méthode d'approche, modifiez les étapes afin de les adapter à votre propre situation et ne vous découragez pas si certaines étapes doivent être répétées.
Tous les bailleurs de fonds sont différents et certains peuvent s'intéresser à vos activités plus que d'autres. Il est nécessaire de s'informer des intérêts de chaque bailleur avant de les aborder officiellement.
Les types de bailleurs de fonds. Il existe plusieurs types de bailleurs de fonds, qui ont chacun leurs propres intérêts, buts et méthodes d'opération. Votre première démarche devrait consister à identifier les types de bailleurs de fonds qui sont les plus susceptibles de financer vos travaux. Les activités de mobilisation de fonds sont habituellement dirigées vers les types de bailleurs suivants:
Il est sage de diriger vos efforts pour obtenir des fonds vers les bailleurs qui ont des intérêts et des buts semblables aux vôtres. Evitez de soumettre une demande de fonds à des bailleurs qui ne seront vraisemblablement pas intéressés par votre projet, étant donné que ces démarches peuvent prendre beaucoup de temps et que vous risquez alors de compromettre vos objectifs.
Soyez bien préparé. De bonnes informations sont un élément indispensable à vos efforts pour obtenir des fonds. Renseignez-vous bien avant de rédiger votre proposition. Envoyez une lettre de demande d'informations décrivant le concept du projet au bailleur de fonds. Si nécessaire, assurez-vous du soutien de la direction supérieure pour atteindre des bailleurs de fonds prioritaires. Rendez visite aux représentants de l'organisation de financement ou invitez-les à venir vous voir pour observer les activités et projets en cours.
Vous devez aussi prendre en compte que les bailleurs de fonds manifesteront une certaine curiosité pour votre organisation et sa structure. Ils auront besoin d'une bonne description de votre organisation avant de pouvoir envisager de financer votre projet. Ils seront intéressés par vos opérations et ils auront besoin de savoir comment les fonds seront gérés au sein de votre organisation. Ils vous demanderont en particulier:
Votre organisation est-elle un service d'état ou une société parapublique?
Un bailleur peut-il fournir directement des fonds à un projet particulier au sein de l'organisation?
Quelle méthode de suivi financier votre organisation applique-t-elle? Existe-t-il des mécanismes pour assurer la distribution des fonds aux projets auxquels ils sont destinés?
Il peut être sage de rédiger une déclaration précise qui mette en valeur la crédibilité de votre organisation (pourquoi est-ce que votre organisation est-elle importante et efficace dans son domaine d'activités? Quel est le contexte général dans lequel votre organisation joue un rôle? Quel est le véritable avantage de votre organisation et qui en bénéficie?).
Faites appel à vos qualités personnelles dans vos efforts pour obtenir des fonds. Les contacts personnels, notamment haut placés, peuvent contribuer efficacement à promouvoir, diffuser et faire connaître vos activités auprès des bailleurs de fonds. Dressez une liste de vos contacts personnels avec des organismes de financement et demandez-leur de vous aider à élargir votre réseau.
C'est impossible de trop planifier: votre proposition devrait contenir des buts clairement établis, des objectifs mesurables et des informations complètes et détaillées concernant les activités du projet. Il vous faudra pas mal de temps pour planifier votre méthode d'approche et vous assurer de l'autorisation de votre organisation avant de pouvoir soumettre votre proposition. Les efforts pour obtenir des fonds ne devraient pas être précipités. Assurez-vous d'entamer la rédaction de votre proposition suffisamment tôt et de laisser au bailleur de fonds assez de temps pour examiner votre projet.
Eléments de la proposition de projet. Les modèles de proposition de projet varient d'une organisation à l'autre. Tenez-vous au courant des modèles de proposition et des procédures de mobilisation de fonds utilisés par les bailleurs de fonds et par votre organisation. La plupart des propositions bien rédigées contiennent les éléments suivants:
Lettre de couverture. La lettre de couverture sert d'introduction brève au projet et à votre organisation. Elle devra être sous forme d'un courrier personnel entre un représentant haut placé de votre organisation et le bailleur de fonds. La lettre de couverture ne devra pas avoir plus d'une page.
Page de titre. La page de titre présente le titre du projet, le montant du budget, le nom de l'organisation, le nom du bailleur de fonds, les adresses, les informations sur la personne à contacter et la date de soumission.
Résumé analytique. Le résumé analytique est un aperçu général de la conception du projet, comportant une description de votre organisation, le concept du projet, le but ou les buts et le montant des fonds requis.
Justification (déclaration du problème/besoin). La justification est une description en profondeur de la situation actuelle que le projet se propose de corriger. Elle devrait démontrer la nécessité manifeste du projet ainsi que les conséquences si le projet n'a pas lieu. Elle devrait aussi apporter des justifications adéquates pour le projet et convaincre le bailleur de fonds de l'utilité du projet. Ne supposez pas que le bailleur comprendra parfaitement la question - vous êtes celui qui est bien au courant.
Buts et objectifs. Les buts et objectifs indiquent les résultats escomptés du projet, qui sont présentés d'une manière claire, réaliste et mesurable.
Activités et plan de mise en oeuvre. Les activités et le plan de mise en oeuvre fournissent une description en détail de la stratégie du projet, y compris les dates auxquelles les activités seront exécutées et par qui.
Système de suivi et évaluation. La proposition devra comporter un plan pour recueillir des informations sur l'avancement des travaux du projet, précisant qui sera chargé de recueillir les informations et comment ces dernières seront recueillies.
Considérations en matière de durabilité. La proposition devra comporter une description des moyens de votre organisation pour continuer les activités du projet et fournir des services une fois que les fonds demandés toucheront à leur fin. Si possible, indiquez les autres sources de soutien que vous pouvez avoir.
Présentation de l'organisation. La proposition devra comporter une description des activités passées et en cours de votre organisation. Incluez des informations biographiques sur le personnel principal du projet et une description de la structure administrative de l'organisation afin de démontrer comment le projet envisage d'administrer les finances. Rappelez-vous d'inclure des informations sur la mission de l'organisation et de montrer son rapport avec le projet proposé.
Budget. La proposition devra inclure un plan détaillé des dépenses du projet.
De bonnes propositions de projet exigent des budgets détaillés et rationnels. Rappelez vous que le budget sera examiné en profondeur par le bailleur de fonds et comparé avec les objectifs du projet. Lors de la préparation de budgets, il est important de prendre en considération ce que les bailleurs financeront et ne financeront pas. Par exemple, de nombreux bailleurs ne couvriront pas les dépenses de salaires pour les employés du gouvernement. En l'occurrence, cette rubrique budgétaire devra être indiquée comme la contribution de l'organisation. Il est utile d'inclure avec le budget des "notes budgétaires", afin d'expliquer chaque rubrique et comment elle a été calculée.
N'oubliez pas d'expliquer comment l'activité sera financée une fois que le projet s'achèvera. Indiquez la contribution qu'apportera votre organisation (ou une autre organisation) au projet et entrez cette contribution dans une colonne séparée du budget.
Catégories budgétaires suggérées - Bien que votre modèle de budget puisse différer compte tenu des procédures appliquées au sein de votre organisation, de la nature de votre proposition et des exigences des bailleurs de fonds, les catégories budgétaires suivantes devraient être prises en compte:
Personnel (traitements et salaires). Le personnel se compose de toutes les personnes sur l'état de paie de votre organisation qui travaillent pour le projet. Dans bon nombre d'organisations, le temps du personnel doit être justifié et affecté à des projets spécifiques. Le budget du projet devra justifier le temps estimé pour chaque individu participant au projet, ainsi que les coûts établis en fonction de la rémunération du personnel. Le taux journalier des membres du personnel peut être déterminé en divisant leur rémunération annuelle par le nombre de jours de travail régulièrement payés dans l'année.
Avantages sociaux. Cette catégorie budgétaire couvre le coût des avantages des employés, tels que l'assurance-maladie, le congé-maladie, les vacances et les jours fériés. Chaque organisation a son propre ensemble d'avantages sociaux et sa propre méthode de calcul des avantages sociaux. Quel que soit le cas, ce sont des dépenses de l'organisation et elles devront être incorporées au budget.
Consultants. Les consultants regroupent les spécialistes qui travailleront pour le projet mais qui ne sont pas sur l'état de paie de votre organisation. Ils travaillent pour l'organisation au titre d'un contrat pour une tâche spécifique. Le coût de leurs services devra être calculé en fonction d'un taux journalier et de l'estimation du nombre de jours où l'on aura besoin d'eux. Les taux journaliers peuvent être calculés en fonction de la rémunération passée de chaque consultant et ils devront être négociés au moment de l'établissement du contrat.
Déplacements. Cette catégorie budgétaire couvrent toutes les dépenses de transport concernant la formation. N'oubliez pas d'inclure tous les déplacements nécessaires avant, pendant et après la formation. Prenez en compte le coût du transport de vos participants jusqu'au lieu de la formation, ainsi que les dépenses de transport aller-retour des participants pour les activités sur le terrain. Les budgets pour les dépenses de taxi, autobus, location de véhicules, utilisation des véhicules de l'organisation ou tout autre besoin de transport anticipé devront être calculés en fonction de l'estimation du kilométrage parcouru et dépenses afférentes pendant la durée de la formation.
Indemnité journalière (Per Diem). Bien que l'expression per diem signifie des choses différentes pour des personnes différentes, c'est un terme latin qui signifie "par jour". La rubrique budgétaire indemnité journalière doit faire état du coût journalier des dépenses d'hôtel, repas et faux frais (tels que les dépenses de blanchisserie et de téléphone) pour chaque individu. La plupart des organisations appliquent une procédure spécifique pour déterminer les taux d'indemnité journalière et vous devrez toujours suivre cette procédure pour éviter de la confusion sur le montant d'argent qu'un participant ou qu'un membre du personnel peut recevoir. Souvent, l'organisation utilise une partie ou la majorité de la rubrique budgétaire indemnité journalière pour régler directement les hôtels et les restaurants au lieu de donner de l'argent aux participants.
Coûts directs. Cette rubrique comprend les coûts directs qui ne sont pas couverts par une autre catégorie budgétaire. Les coûts directs représentent souvent des versements à des individus ou à des organisations en échange de services ou de produits qui ne font pas l'objet d'un contrat séparé. Les dépenses suivantes peuvent être incluses dans cette rubrique:
Si la proposition de projet doit s'étendre sur plus d'une année, le budget devra être ventilé en colonnes correspondant à chaque année, la dernière colonne indiquant les totaux combinés de toutes les dépenses.
Les bailleurs conventionnels ne sont pas toujours la seule source de soutien possible à vos activités de formation. Les institutions de formation, les universités et les organisations internationales représentent d'autres sources possibles de soutien et de coopération aux projets. Bon nombre de ces organisations reçoivent des fonds de bailleurs pour soutenir des activités de formation. Ces partenaires éventuels peuvent prendre en considération des propositions soumises par des organisations nationales comme la vôtre ou encore ils peuvent offrir de financer directement des stages de courte durée à l'étranger. Dans certains cas, ils disposent de fonds pour conduire des stages de formation en cours d'emploi. Un soutien peut aussi être offert sous la forme d'expertise technique. Des collaborations avec ce type d'organisations peuvent aboutir à un soutien supplémentaire aux activités de formation à court et à long terme.
Vos relations avec les bailleurs de fonds ne cessent pas d'être importantes une fois que le projet est financé. Vos relations avec le bailleur de fonds exigent de faire preuve d'un intérêt continu une fois que les fonds ont été reçus et que le projet est en cours d'exécution. En fournissant des fonds, les bailleurs manifestent leur intérêt pour vos travaux et vos objectifs. Travaillez étroitement avec le bailleur pour l'informer de l'avancement des travaux, identifier les leçons apprises et résoudre les problèmes qui surgissent. De bonnes relations avec les bailleurs et la communication d'informations régulières peuvent aboutir à des relations bénéfiques à long terme et à l'obtention de fonds supplémentaires.
A une époque où les ressources sont rares, les responsables de la formation doivent user de stratégie dans leurs efforts pour obtenir des fonds pour leurs activités de formation. Il ne suffit pas d'envoyer de simples propositions aux bailleurs de fonds en supposant qu'ils seront sensibles à vos besoins et à vos bonnes intentions. Vous devrez avoir pour but d'établir des collaborations solides et durables avec les bailleurs de fonds. Préparez une proposition bien documentée montrant comment votre formation a été et peut être efficace pour améliorer la performance de votre organisation. Montrez comment la formation aboutit à un meilleur travail dans les aires protégées et avec les communautés. Servez-vous de vos contacts personnels et du réseau de collaborations pour vos activités de mobilisation de fonds.
Une proposition bien préparée est le signe pour un bailleur de fonds que votre organisation est sérieuse dans ses travaux. La qualité de la proposition est une indication de la qualité du projet - les meilleures propositions ont normalement la plus grande incidence. Chaque bailleur a des exigences en ce qui concerne le modèle d'une proposition, mais il existe des éléments de base que toutes les propositions devraient inclure. Faites valoir des justifications solides et des buts et objectifs clairs. Accordez une attention toute particulière à la préparation des budgets, assurez-vous qu'ils fassent ressortir une utilisation efficace des ressources et n'oubliez pas de prendre en compte la durabilité de la formation après l'achèvement du financement par le bailleur.
Une fois arrivé à la fin de ce chapitre, vous devriez être bien au courant des principes à appliquer pour la conception d'une bonne formation et vous devriez être en mesure de mettre au point de bonnes stratégies pour obtenir le financement de vos projets. Vous pouvez maintenant lire le dernier chapitre de la présente section qui se consacre à la préparation des activités de formation.
Une fois que les ressources financières sont garanties et disponibles pour soutenir votre projet, c'est alors le moment de vous consacrer à l'organisation et à la préparation des activités de formation. Ce chapitre concerne principalement les responsables de la formation et présente un certain nombre de questions de planification qui ont besoin d'être examinées lors de la préparation des activités de formation. A ce stade, la planification concerne les questions surtout d'ordre administratif et logistique qui permettent le déroulement excellent des activités de formation, mais elle influence aussi la conception de la formation. Ce chapitre présente une vue générale des questions de planification, des conseils pour la sélection des formateurs, des conseils pour expliquer avec précision les thèmes de la formation et des informations sur le recrutement des participants.
Même la formation la mieux conçue aura des faiblesses si des erreurs sont commises pendant l'organisation des activités de formation. L'importance d'une bonne planification et d'une bonne organisation ne peut pas être niée, mais il est souvent difficile de savoir par où commencer au niveau de la planification des activités de formation. Une méthode efficace d'organisation et de préparation de la formation consiste à se laisser guider par le budget. Si votre budget est bien préparé, il énumère avec précision les déplacements, la participation du personnel clé et la plupart des ressources dont vous aurez besoin. Reportez-vous aux rubriques de votre budget pour dresser une liste récapitulative de questions (ou points d'action) pour la préparation de la formation et suivez cette liste pendant l'organisation de vos activités de formation. Cet exercice a pour objectif d'assurer que toutes les questions de formation pertinentes soient prises en considération et traitées. Voyez les exemples ci-après.
Liste récapitulative: dressez une liste de points d'action à partir des éléments suivants:
Une fois que vous aurez effectué cet exercice, vous devriez avoir une liste suffisamment complète des tâches qui doivent être réalisées pour la préparation de la formation. En vous préparant suffisamment à l'avance, vous éviterez de vous trouver dans des situations difficiles qui pourraient distraire le processus de la formation. Parcourez votre liste et identifiez les tâches qui sont les plus urgentes et celles qui doivent être exécutées dans un certain ordre. Envisagez d'exécuter d'abord les plus urgentes. Consultez la liste régulièrement pour rester dans le bon chemin!
La qualité de la formation dépend pour une large mesure de la qualité des formateurs qui interviennent. Il est important de sélectionner des formateurs qui ont reçu une vaste instruction et possèdent une grande expérience du domaine d'études de votre formation. Les thèmes seront bien couverts et la formation sera rendue plus efficace si vous choisissez un formateur qui est un expert en la matière et qui est crédible aux yeux des participants.
La connaissance et l'expérience du domaine d'études n'est pas le seul critère de sélection des formateurs. Il est aussi très important qu'ils aient de solides aptitudes à communiquer. Vous ne devrez pas toujours supposer qu'un individu peut instruire d'autres simplement parce qu'il a une connaissance du domaine d'études. La qualité des compétences d'un formateur dépend à la fois de la compréhension du sujet par la personne et des compétences de cette personne en matière de formation.
Lorsque des besoins en formation apparaissent, le responsable de la formation doit examiner la méthode d'approche qui sera la plus efficace et effective: utiliser du personnel interne pour la formation ou engager un consultant externe. Vous ne devez pas supposer que l'engagement d'un consultant externe à votre organisation sera la réponse à tous vos problèmes! Que vous engagiez quelqu'un de votre organisation ou quelqu'un de l'extérieur, vous trouverez des avantages et des inconvénients à court et à long terme. De nombreuses organisations ne possèdent pas les ressources suffisantes pour employer des formateurs internes à temps plein. Si votre organisation ne dispose pas de formateur à temps plein, une option envisageable est de valoriser les compétences en formation des directeurs et superviseurs. La section qui suit peut vous aider à faire le bon choix entre les formateurs internes et les formateurs externes à l'organisation.
Points à prendre en considération pour envisager de travailler avec des formateurs internes:
Points à prendre en considération pour envisager de travailler avec des formateurs externes à l'organisation:
Pour sélectionner le formateur approprié, il ne suffit pas de recueillir et d'examiner les curriculum vitae. Pour trouver le formateur approprié, il faut planifier et effectuer des recherches avec soin. Les trois étapes de base suivantes vous aideront à trouver le formateur approprié:
Savoir ce que vous voulez. N'essayer pas d'adapter le travail au formateur. Consultez votre plan de formation et notez par écrit toutes les choses que vous attendez du formateur. Pour dresser votre liste, considérez les questions suivantes:
Dans quelles disciplines le formateur devra-t-il avoir de l'expérience? Le cas échéant, quels sont les domaines principaux dans lesquels il doit avoir un niveau de connaissance supérieur?
Devrons-nous avoir recours à un formateur interne ou engager un consultant?
Qu'est-ce que pensent les autres des travaux proposés par le formateur?
Quel est le type de formateur qui plaira le plus aux participants?
Quelles sont les méthodes de formation que vous attendez du formateur?
Le formateur devra-t-il pouvoir s'absenter de chez lui pendant plus de quelques jours?
Attendez-vous du formateur qu'il reste tard le soir et soit disponible pendant les week-ends?
Le formateur devra-t-il préparer ses propres documents et concevoir la formation?
Objectivement, quel est le montant maximum que vous pouvez vous permettre?
Utilisez cette liste pour évaluer si des formateurs éventuels correspondent à ce que vous voulez.
Cherchez un formateur qui réponde à vos critères. Trouver un consultant qui réponde à vos besoins est une tâche difficile. Prenez contact avec d'autres organisations qui utilisent les services de consultants et demandez des références pour chacun des consultants recommandés. Si une organisation n'a personne à recommander, demandez si elle pourrait vous indiquer quelqu'un qui pourrait vous fournir cette information.
Créez un fichier de formateurs externes à l'organisation. Même si vous n'avez pas besoin de formateur au moment présent, vous ne savez jamais quels pourront être vos besoins à l'avenir. Si la technologie est disponible, vous devriez envisager de créer une banque de données informatisées sur les consultants. Vous pourriez envisager de créer une liste de formateurs en les classant par domaine d'expertise.
Faites votre choix définitif. Une fois que vous avez les noms de quelques formateurs, identifiez deux ou trois candidats qui correspondent le mieux à vos critères. Avant de prendre votre décision définitive, vous devrez: 1) avoir un entretien avec le candidat; 2) observer le formateur à l'action, et 3) vérifier les références du formateur.
Pour trouver le consultant externe à l'organisation qui convienne, il faut plus de préparation que pour utiliser un expert interne à l'entreprise. Vous devez prévoir suffisamment de temps pour sélectionner les consultants, expliquer les tâches et parvenir à un accord sur les méthodes d'approche. Dans certains cas, il peut s'avérer sage de demander à trois consultants ou plus de soumettre une proposition pour obtenir des informations sur les services qu'ils offrent et leurs prix.
Il est indispensable que vous ayez de bonnes relations avec votre formateur et il est très important que les dispositions soient clairement définies et établies. Que vous choisissiez un formateur interne ou un formateur externe, il est important d'exprimer clairement au formateur les termes de référence et ce que vous attendez de lui en ce qui concerne la conception, l'exécution et l'évaluation de la formation. Suivant que le formateur est interne ou externe, une circulaire, une lettre ou un contrat complet peuvent être préparés, stipulant les termes de référence et toutes les informations détaillées pertinentes sur le travail à effectuer.
On peut avoir recours à des circulaires internes pour conclure des contrats de service de formation avec du personnel interne. Les circulaires incluront les informations suivantes:
Engagement d'un consultant en formation pour un atelier sur la conservation communautaire du personnel de projet PARCS, Malawi
1) Demander une proposition
Une demande de propositions a été diffusée par écrit aux consultants en formation éventuels; cette demande de propositions décrivait le projet en général et les besoins d'un atelier sur la conservation communautaire en particulier. La demande de propositions comportait les informations suivantes:
2) Examiner la proposition
Le consultant qui a été choisi pour conduire la formation avait soumis une proposition complète qui comprenait les éléments suivants:
Il vaut la peine de noter que les éléments d'une bonne proposition sont tout-à-fait semblables aux éléments d'un rapport final. Lorsque l'organisateur reçoit une bonne proposition, il sait plus ou moins si le rapport final sera suffisamment approfondi. Cette proposition de formation a fourni à l'organisateur des informations suffisantes pour prendre la décision d'accepter la meilleure proposition et de passer à l'étape suivante, à savoir l'établissement d'un contrat.
3) Etablissement d'un contrat
Le contrat que l'organisateur a établi suivait le modèle de l'organisation contractante. Il s'agissait d'un contrat standard, avec des espaces blancs à compléter avec le nom du consultant, les dates du contrat et les signatures. Les informations spécifiques de la mission du consultant étaient contenues dans deux annexes: la proposition du consultant et la définition des tâches.
La définition des tâches contenait les informations suivantes:
Une fois que le consultant approprié a été identifié et que les tâches ont été discutées, une lettre de contrat devra être préparée pour conclure l'accord, entre le consultant et votre organisation, de prestation de services de formation. La plupart des organisations ont un modèle de contrat standard pour les lettres de contrat de cette nature. L'objet du contrat est d'assurer que vous recevrez les services requis et que le consultant sera rémunéré. Le modèle de contrat devrait comporter les éléments ci-dessous pour stipuler toutes les conditions concernant les rapports officiels de l'organisation avec le consultant.
Taux journaliers. Votre organisation devra avoir une procédure pour déterminer les taux journaliers des consultants. Il est important de suivre cette procédure afin d'être honnête avec toutes les personnes que vous engagez et d'éviter de soulever de faux espoirs.
Nombre de jours maximum. Les jours nécessaires à l'exécution du contrat sont exprimés sous forme d'un nombre maximum. Le maximum devrait être une bonne estimation du nombre de jours qu'il faudra au plus pour accomplir la mission (mais il faut éviter de surestimer le nombre de jours).
Paiement total maximum. Multipliez le taux journalier par le nombre de jours maximum. Là encore, vous ne garantissez pas le paiement de ce montant - le paiement correspond uniquement au nombre de jours que le consultant aura réellement travaillé.
Autres dépenses. L'organisation prévoit-elle de rembourser les dépenses engagées par le consultant en rapport avec le travail? Habituellement, les consultants devraient avoir leurs propres livres et documents de référence, fournitures de bureau, y compris un ordinateur, et leur moyen de locomotion.
Les dépenses qui devraient être couvertes par votre organisation incluent: les documents de l'atelier, les grands déplacements ou le remboursement des voyages et les repas, le logement et les dépenses imprévues pour les missions à l'extérieur.
Conditions de paiement. Quand et comment le consultant sera-t-il payé pour son travail? Certains consultants exigent d'être payés à l'avance, mais certaines organisations ne peuvent pas verser les honoraires jusqu'à ce que le rapport final soit soumis. Si le consultant engage d'"autres dépenses" importantes pendant la mission, l'organisation devra fournir une avance correspondant à un certain pourcentage du total anticipé. Par exemple, si les dépenses d'indemnité journalière du consultant sont inscrites au budget pour un montant de 200 dollars pour un atelier de cinq jours nécessitant un déplacement, l'organisation pourrait fournir une avance de 80 pour cent, soit 160 dollars, avant le voyage. Le consultant devra rendre compte d'une partie ou de la totalité de ses dépenses (suivant la politique d'indemnité journalière de l'organisation), et l'organisation réglera la différence avec le dernier paiement.
Propriété des documents de formation produits. Normalement, tout document de formation que le consultant produit devient la propriété de l'organisation. Néanmoins, l'organisation devra reconnaître l'auteur du document.
Qui exécutera le travail. Si vous engagez les services d'un cabinet de consultants ou d'une organisation pour conduire la formation, vous devrez spécifier le nom de la personne que vous voulez pour effectuer le travail.
Avantages. Normalement, les organisations contractantes ne fournissent pas d'assurance-maladie ni tout autre type d'assurance aux consultants. Il est sage de clarifier ce point dans le contrat.
Termes de référence. Il s'agit là d'une des sections les plus importantes du contrat. Cette section devra exposer en détail et avec précision ce qui est attendu du consultant pour exécuter le contrat. Il ne faut pas compter sur le consultant pour conduire des activités qui ne sont pas indiquées dans cette section; il vaut donc mieux être clair et aussi détaillé que possible. Ne faites pas d'hypothèse, surtout si vous engagez un consultant pour la première fois. Les termes de référence sont aussi appelés "définition des tâches".
La lettre de contrat indique le montant maximum que vous pouvez verser au consultant. Il ne sera pas possible de payer davantage. Par conséquent, il ne faudra jamais demander aux consultants de travailler plus que le nombre de jours maximum en leur faisant espérer qu'ils seront payés. Si le travail prend plus longtemps que prévu, le contrat devra être renégocié dès que possible avec le contractant. Le contrat peut alors être modifié pour inclure des jours supplémentaires (si le budget peut le permettre). Le mieux est d'avoir une estimation exacte du nombre de jours maximum lorsque le contrat original est rédigé.
Un grand nombre d'organisations cherchent à établir des relations à long terme avec leurs consultants en formation - c'est une bonne idée pour les deux parties. Le consultant appréciera la sécurité de savoir qu'il est précieux, à long terme, pour l'organisation et votre organisation aura accès à un formateur qu'elle connaît bien et en qui elle a confiance. Ce principe élimine la nécessité de démarches et de négociations infinies chaque fois que l'organisation engage un consultant. Les consultants à long terme peuvent devenir d'importants intéressés à l'organisation. En fait, certaines organisations qualifient ces consultants de "corps adjoint". Laissez savoir au consultant que, s'il fait bien son travail, il y aura d'autres possibilités de travail pour lui à l'avenir.
La liste récapitulative présentée au début de ce chapitre portait principalement sur l'organisation et les questions de logistique. Elle ne concernait pas les questions relatives au contenu et à la méthodologie de la formation. Pour la préparation de la formation, le responsable de la formation doit, en plus des considérations d'ordre administratif, formuler le contenu des activités de formation mêmes et décider qui devra y participer. La section qui suit vous montre comment formuler le contenu de vos activités de formation. Elle s'appuie sur l'évaluation des besoins de formation décrite au Chapitre 2.
La formulation du contenu de la formation comprend trois étapes de base:
Le but explique ce que l'activité de formation est destinée à accomplir en termes générales. Le but devrait permettre de savoir enquoi consiste l'activité de formation et quels sont les participants qui y assisteront.
Chaque objectif général indique ce que la formation accomplira dans chacun des principaix domaines d'études.
La différence fondamentale entre les buts et les objectifs est que les objectifs sont plus spécifiques que les buts. En d'autres termes, la réalisation de votre objectif vous permettra d'atteindre votre but.
Les objectifs de l'atelier de formation tels qu'ils étaient définis:
1. Amélioration de la compréhension des RAP concernant les concepts et principes généraux de la gestion
2. Amélioration de la compréhension des RAP concernant les différentes techniques et qualités de leadership
3. Amélioration des connaissances des RAP concernant les méthodes de gestion d'encadrement
4. Aide aux RAP pour définir des objectifs et normes de performance
5. Amélioration des connaissances des RAP concernant la gestion de la performance
Utilisez l'infinitif au lieu du gerondif. "Aider" semble plus actif que "Aide".
Essayez d'utiliser des verbes différents dans une liste comme celle-ci; autrement, elle devient trop redondante. En plus du verbe "améliorer", vous pouvez utiliser par exemple les termes suivants: "développer", "consolider", "élargir", et transmettre la même idée.
En général, les objectifs peuvent être plus directs. Au lieu de dire "améliorer les connaissances des RAP concernant les principes de base", vous pourriez dire "examiner les principes de base de". Il est déjà sous-entendu que l'objectif s'adresse au participant parce que le participant est mentionné dans le but de l'atelier, et il n'est donc pas nécessaire de mentionner le participant chaque fois.
Les objectifs de l'atelier de formation tels qu'ils étaient définis:
1. Analyser la conservation communautaire en tant que tâche globale et examiner ses rapports avec un développement durable.
2. Examiner les stratégies et études de cas sur la participation communautaire à l'intérieur et aux environs des aires protégées d'Afrique.
3. Etudier les moyens et méthodes de collecte des informations.
4. Analyser les expériences de partage d'avantages.
5. Examiner les rôles et difficultés des organisations non gouvernementales et du secteur privé dans les questions relatives à la conservation communautaire.
En général, ces objectifs sont bien formulés. Malheureusement, l'atelier n'a pas de but qui relie tous ces objectifs. Bien qu'il soit clair que l'atelier concerne la conservation communautaire, nous ne pouvons pas savoir qui sont les participants sans mention du but de l'atelier. Le but de l'atelier peut par exemple être exprimé comme suit: "Familiariser les responsables des aires protégées avec un large éventail de méthodes de gestion communautaires et améliorer leurs compétences pratiques dans ce domaine."
L'objectif No 2 pourrait être plus concis s'il était reformulé de la façon suivante: "Examiner les stratégies de participation communautaire à l'intérieur et aux environs des aires protégées d'Afrique". Il n'est pas nécessaire, pour un objectif général, de faire mention des méthodologies de formation que l'atelier appliquera; par conséquent, le terme études de cas peut être supprimé. (En outre, le mot "stratégies" n'ajoute pas beaucoup à l'idée générale de l'objectif.)
Les objectifs No 3 et No 4 pourraient être plus spécifiques: collecter des informations sur quoi? Des expériences de partage d'avantages se rapportant à quoi? Ces objectifs pourraient par exemple être formulés comme suit: "Examiner des méthodes de collecte d'informations sur les attitudes des membres de la communauté à l'égard du braconnage", et "Analyser les activités et expériences de partage d'avantages concernant les autres sources possibles de recettes des communautés".
Tout domaine d'études donné renferme un grand nombre de thèmes et il peut s'avérer difficile de déterminer les thèmes qui sont les plus importants. A ce stade, vous devrez éviter de couvrir trop de thèmes durant les quelques jours disponibles pour vos activités de formation. Rappelez-vous que les activités de formation ne sont pas destinées simplement à couvrir des thèmes - elles sont destinées à valoriser les connaissances, compétences et attitudes.
Vous devrez consulter deux sources d'informations pour identifier vos principaux thèmes - les documents concernant la performance des participants sur leur lieu de travail et les personnes de ressource qui sont bien au courant du domaine d'études du stage de formation.
En principe, votre plan de formation a été conçu à partir d'informations provenant de l'évaluation des besoins de formation (Chapitre 2). Le rapport d'évaluation des besoins devra justifier pourquoi un stage de formation devrait avoir lieu, bien que les détails puissent se limiter à une simple liste des domaines de formation que le stage devrait couvrir. Si l'évaluation s'appuie sur des interviews ou des questions libres, elle pourra alors fournir des informations plus détaillées sur les principaux thèmes. Les rapports des superviseurs peuvent aussi être un bon indicateur des besoins de formation.
Les personnes de ressource sont une autre source d'informations sur les thèmes. Les personnes de ressource peuvent être des superviseurs, des experts appartenant à des organismes apportant leur collaboration (autres bailleurs de fonds ou organismes internationaux d'exécution) et des formateurs. Examinez avec ces personnes votre méthode d'approche et demandez-leur conseil sur les thèmes. Il est judicieux de passer en revue une liste de thèmes possibles avec une personne de ressource, ne serait-ce que pour valider vos propres constatations.
Pendant la préparation d'un atelier sur les compétences de gestion, le responsable de la formation a dressé une liste des thèmes qui étaient adaptés à l'atelier, en se fondant sur les informations qu'il avait. Le responsable de la formation s'est entretenu avec le formateur engagé pour l'atelier, qui avait dressé sa propre liste des thèmes.
Après avoir examiné leurs listes, le formateur et le responsable de la formation se sont mis d'accord sur une liste commune des thèmes pour l'atelier, présentée ci-après:
Première semaine:
Comme tous les bons formateurs le savent, la communication est un processus à double sens. L'organisateur de l'atelier a besoin d'obtenir des informations des participants pour évaluer les besoins et formuler des programmes appropriés. Les participants ont besoin d'obtenir des informations des organisateurs concernant les objectifs, le contenu et le calendrier de la formation. Les participants à un atelier se plaignent rarement de recevoir trop d'informations. D'après les Principes d'apprentissage adulte (examinés au Chapitre 7), les participants qui sont bien préparés sont beaucoup plus à même d'apprendre.
Vous devriez avoir suffisamment d'informations des participants afin de vous assurer que la formation réponde à leurs besoins. Même si on dispose d'une évaluation générale des besoins indiquant que la formation est une priorité, il est utile d'obtenir des informations plus détaillées concernant les sujets spécifiques sur lesquels le stage devrait se concentrer.
Les formulaires de demande d'inscription peuvent être un moyen utile pour obtenir des informations indispensables et créer un bon échange de communication entre vous-même et les participants.
Pour préparer les participants aux activités de formation, le responsable de la formation devra leur communiquer les informations suivantes:
Prenez en compte ces éléments pour préparer les annonces de votre atelier:
Pour les ateliers de formation en cours d'emploi, une stratégie à deux étapes peut être appliquée pour l'échange d'informations entre organisateurs et participants avant la formation. Cette stratégie peut aider les organisateurs de l'atelier à identifier les participants qui conviennent à leurs activités de formation.
Etape 1 Annoncer le stage aux chefs des institutions qui peuvent être intéressées à y envoyer des participants. L'annonce devrait être accompagnée d'un questionnaire sur les attentes de la formation, les besoins de formation prioritaires et l'autorisation à assister au stage. Demandez aux superviseurs de candidats éventuels de remplir le questionnaire et de vous le retourner.
Etape 2 Examinez les questionnaires complétés pour dresser une liste définitive des participants. Les questionnaires devraient vous fournir une idée précise des participants, leurs attentes et leurs besoins. Préparez des invitations à partir de la liste des participants et envoyez-les. Rappelez-vous que l'invitation devra inclure une description en détail de l'atelier.
L'organisation des activités de formation est une tâche complexe qui nécessite de la prévoyance et de la discipline de la part du responsable de la formation. Une simple négligence dans la planification de la formation peut compromettre un stage de formation pourtant bien conçu. Pour s'assurer que toutes les questions importantes soient traitées, le responsable de la formation peut se servir du budget pour dresser une liste récapitulative des tâches à effectuer pendant la préparation de la formation.
La sélection des formateurs est un élément important du processus de préparation. La conception d'une bonne formation doit être soutenue par des formateurs dotés des compétences nécessaires pour exécuter la formation en s'appuyant sur la participation et l'expérience. Les responsables de la formation doivent faire très attention de sélectionner le meilleur formateur possible et de travailler avec lui pour préparer les séances de formation.
La formation devrait toujours répondre aux besoins des participants. Les responsables de la formation ont la responsabilité de déterminer les buts et objectifs généraux et de sélectionner les participants qui correspondent le mieux à chaque activité de formation. Ils doivent aussi communiquer clairement et efficacement avec les participants éventuels.
Ce chapitre représente la fin de la Section 2, "Conception des volets du plan de formation". Cette section était destinée à vous présenter des méthodes novatrices d'aborder la formation, à vous conseiller pour l'obtention du financement de vos activités et à vous guider dans les étapes requises pour la préparation des activités de formation. A la fin de cette section, vous devriez avoir une bonne compréhension du Cycle d'apprentissage par l'expérience et des moyens de l'appliquer pour rendre votre formation plus efficace. Vous devriez aussi comprendre l'importance des plans d'action pour poursuivre l'apprentissage après les ateliers et autres activités de formation de courte durée. Le Chapitre 4 mettait l'accent sur la nécessité de méthodes stratégiques pour obtenir une aide financière à vos activités; enfin, le dernier chapitre de cette section fournissait des conseils sur la façon de préparer des activités de formation bien organisées et d'engager des formateurs efficaces. Cette section devrait vous avoir préparé pour la Section 3, qui se concentre sur l'exécution des activités de formation.