| Section quatre | |
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Chapitre 8 Regard sur le passé
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| Chapitre 9 Vision de l'avenir | |
| Commentaires de conclusion |
La quatrième et dernière section de "Quel est votre rôle?" cherche à comprendre et à surmonter les difficultés de l'avenir. Bien que présentées à la fin, les informations contenues dans ces derniers chapitres prônent le commencement d'une nouvelle ère de formation dans votre organisation. Pour que l'unité de formation exerce une forte influence sur l'apport de changements positifs, il est nécessaire d'avoir une vision du passé. L'action nécessite la réflexion. Le Chapitre 8 présente des méthodes de suivi et évaluation. Le Chapitre 9 a pour objet d'aider l'unité de formation à déterminer les travaux futurs, en s'appuyant sur une évaluation de la situation en cours et une vision de l'avenir.
Diverses personnes doivent être tenues au courant des progrès des activités de formation et de leur incidence sur la performance au sein de votre organisation. Ces personnes peuvent inclure des membres de la direction, des superviseurs, les participants à la formation, les formateurs, des organismes apportant leur collaboration et aux organismes de financement. Le suivi et l'évaluation tiennent au courant ces intéressés et leur procurent les informations requises pour prendre de bonnes décisions. Ce chapitre va expliquer comment le suivi et l'évaluation peuvent servir d'outil pour améliorer vos programmes, vous assurer la confiance des bailleurs et renforcer votre organisation.
Bien que les responsables de la formation ne soient pas forcément engagés directement dans la collecte de données, ils devront néanmoins savoir comment le suivi et l'évaluation peuvent servir à affecter les prises de décisions et les changements au sein de votre organisation. Le responsable de la formation devra aussi savoir comment les informations sont recueillies, comment elles sont évaluées, comment elles peuvent être utiles et à qui. Il devra bien connaître les outils de suivi et savoir choisir judicieusement les méthodes d'évaluation appropriées. A mesure que les compétences du chargé de formation se renforcent, il peut participer plus directement à la collecte des données. Ce chapitre couvre tous ces points et aide le responsable de la formation à exercer une plus grande incidence sur la planification et le développement institutionnel.
Le suivi est un processus de vérification permanent pour voir si les activités de formation se déroulent comme prévu. Des outils de suivi sont utilisés pour recueillir les informations nécessaires pour évaluer les progrès. Le suivi nécessite de s'engager à recueillir des informations régulièrement, à utiliser ces informations pour l'amélioration du programme de formation et à communiquer ces informations aux autorités concernées.
Le suivi diffère de l'évaluation.
| LE SUIVI: | ALORS QUE L'EVALUATION: |
| est un processus continu et systématique | est une activité qui se produit en général au milieu et/ou à la fin du projet |
| est effectué par le personnel | est effectué par le personnel ou des personnes extérieures à l'organisation |
| repose sur la collecte régulière d'informations | repose sur l'analyse des informations qui sont recueillies périodiquement |
| sert à apporter des modifications supplémentaires au programme ou au projet | sert à apporter de grands changements à l'orientation du programme et à . concevoir de nouveaux projets. |
L'objet du suivi de la formation est triple: 1) apprendre comment les participants réagissent aux activités de formation; 2) suivre la participation de chaque employé aux activités de formation; et 3) mesurer les progrès des activités de formation par rapport au plan de formation.
Trois outils de base vous seront utiles pour suivre votre programme:
Les questionnaires sur les réactions des participants mesurent les progrès des activités de formation en fonction de la satisfaction des participants, alors que les dossiers sur la formation servent à justifier la sélection des participants. Les rapports d'atelier aident les organisateurs de la formation à tirer parti du succès des ateliers précédents, à appliquer à nouveau ce qui était bien et à améliorer les domaines qui comportaient des problèmes.
Questionnaires sur les réactions des participants. En estimant comment les participants réagissent aux séances de formation, les formateurs sont en mesure d'améliorer leur méthode d'approche pour s'assurer que la formation réponde aux besoins des participants. L'objet de ces questionnaires est de recueillir des informations sur les impressions des participants une fois que la séance de formation de la journée est achevée. Ces informations permettent aux formateurs de modifier les plans de formation sur une base quotidienne pour assurer que la formation continue d'être adaptée aux besoins des stagiaires. Les questionnaires peuvent porter sur des questions concernant l'utilité des activités de formation et permettre d'évaluer l'importance et la pertinence des sujets d'études. Les questionnaires peuvent aussi servir à estimer si les participants ont aimé les techniques de formation utilisées et s'ils pensaient que le formateur était efficace.
Les discussions sur les activités de formation peuvent aussi servir à suivre les progrès. Par exemple, vous pourriez commencer chaque séance quotidienne par une analyse de la journée précédente. Cette analyse peut être rédigée par un petit groupe de participants, ou vous pouvez simplement demander aux participants d'exprimer avec franchise leurs remarques sur le déroulement de la formation.
Exemple de questionnaire sur les réactions des participants - Atelier de conservation communautaire, Collège africain de gestion de la faune et Resource Development Management Associates (REDMA), Tanzanie
Voici un exemple de questionnaire à remplir à la fin d'une séance quotidienne.
Jour:
1) Quelles ont été les principaux enseignements de cette journée?
2) Quels sont les principaux enseignements que vous êtes déterminé à transférer dans votre contexte professionnel?
3) Quelles sont les principales difficultés que vous avez rencontrées aujourd'hui dans votre apprentissage?
Dossiers sur la formation. Les dossiers sur la formation contiennent des informations sur les études, les postes occupés et la formation de chaque employé de votre organisation. Ils servent de référence utile à la fois aux superviseurs (pour formuler des suggestions sur une formation supplémentaire ou une promotion) et aux responsables de la formation (pour les aider à déterminer les besoins de formation de l'individu). Un exemple de dossier de formation est présenté ci-dessous.
Rapports d'atelier. Les rapports d'atelier servent en général à enregistrer des informations sur les aspects des ateliers de formation qui peuvent présenter de l'intérêt pour les responsables, les participants, les bailleurs de fonds et autres intéressés. L'importance particulière de chaque rapport est déterminée par le public à qui il s'adresse. Par exemple, si le rapport s'adresse aux participants eux mêmes, il doit se concentrer sur le contenu de l'atelier, y compris les conclusions principales et les informations couvertes à chaque séance. Si le rapport s'adresse principalement à la direction et aux bailleurs de fonds, il doit se concentrer plutôt sur les profils des participants, les réactions des participants, les informations générales et il doit résumer la qualité du déroulement de la formation.
Exemple de plan de rapport d'atelier. Bien que les plans de rapport varient suivant le public à qui ils s'adressent, la plupart de ces plans comportent les informations suivantes:
Ce résumé présente le rapport au lecteur et fournit un aperçu de son contenu et des conclusions principales. Tous les points qui sont mentionnés dans le résumé analytique seront décrits plus en détail dans le corps du rapport. Le résumé analytique devra fournir des informations suffisantes sur l'atelier pour ceux qui ne liront probablement pas le rapport dans son intégralité mais qui s'intéressent néanmoins aux résultats de l'atelier.
Table des matières
La table des matières énumère toutes les sections importantes du rapport.
Présentation générale
Cette présentation fournit des informations générales sur le contexte de l'atelier. Elle devra inclure une description des activités de préparation, indiquer comment les formateurs ont été sélectionnés, les sources de matériel d'information et la sélection du site.
But et objectifs de la formation
Le rapport devra définir clairement le but global et les objectifs généraux de l'atelier. Les objectifs de comportement spécifiques devront être incorporés à la section du rapport sur les délibérations. Pour des informations plus détaillées sur la formulation des buts et objectifs, veuillez vous reporter au Chapitre 5.
Méthodologie
Cette partie est une description de la méthodologie de formation appliquée pendant l'atelier. Elle devra répondre à ces questions: Est-ce que la méthode d'approche générale du formateur était participative? Quel a été le rôle des participants pendant l'atelier?
Délibérations de l'atelier
Le rapport devra comporter un compte rendu des délibérations de l'atelier qui inclura le objectifs de comportement pour chaque séance et un commentaire expliquant ce qui s'est vraiment passé. Si les délibérations sont suffisamment détaillées, les formateurs devraient être en mesure d'utiliser ces informations pour créer des activités de formation analogues.
Résultats et conclusions
Cette section du rapport décrit les résultats matériels de l'atelier, tels que les plans d'action, les compétences acquises, les politiques établies, etc. Cette section devra aussi inclure les conclusions formulées par les organisateurs et les formateurs à partir des évaluations des activités de formation.
Résultats des évaluations des participants
Ces résultats incluent les évaluations exécutées pendant l'atelier, y compris les évaluations des séances et les commentaires des participants. Il est bon d'inclure une évaluation récapitulative des participants sous forme d'une analyse des évaluations de séances et des commentaires.
Recommandations (par le consultant ou par l'organisateur)
Le personnel qui dirige l'atelier devra fournir des recommandations sur les façons d'améliorer l'atelier. L'organisateur devra spécifier le type de recommandations que le consultant devra considérer dans son rapport. Les recommandations peuvent consister à suggérer des activités de suivi.
Les annexes peuvent inclure:
Planifiez le rapport avant le début de l'atelier. Définissez le plan du rapport et commencez à rédiger le rapport au début de l'atelier. Continuez à ajouter des éléments au rapport à mesure que l'atelier avance et ainsi, à la fin de l'atelier, votre rapport sera à moitié fait!
Faites du rapport une priorité. Vous savez que vous aurez à écrire le rapport; prévoyez donc du temps après l'atelier pour le faire. La production d'un rapport dans les délais est aussi importante que la conduite d'une bonne activité de formation. Plus vous mettez de temps à finir votre rapport et plus vous risquez d'affaiblir l'incidence de l'atelier de formation.
Incluez une lettre d'accompagnement. Lorsque vous envoyez le rapport à la direction et aux bailleurs de fonds, incluez une lettre d'accompagnement indiquant comme leur soutien a été important et les activités de suivi que vous attendez de l'atelier.
Concentrez le rapport sur l'intérêt du public à qui il s'adresse. Vous pouvez envisager de rédiger diverses versions du rapport en fonction du public spécifique à qui il s'adresse. Un grand nombre de hauts responsables et de représentants des bailleurs de fonds risquent de ne pas avoir assez de temps pour lire votre rapport en entier! Vous pouvez donc envisager de rédiger des versions condensées à leur intention. N'essayez pas de les impressionner par des pages supplémentaires - donnez-leur simplement ce que vous pensez qu'ils peuvent utiliser et indiquez dans la lettre d'accompagnement qu'ils peuvent recevoir d'autres informations s'ils le veulent.
L'évaluation est une activité qui permet de recueillir des informations et de les analyser afin d'estimer dans quelle mesure les programmes atteignent leurs objectifs. L'évaluation aide les responsables de la formation et la direction à prendre des décisions judicieuses sur les façons d'améliorer les programmes de formation.
L'évaluation peut être effectuée spécifiquement pour:
L'évaluation ne fournit pas que des informations sur l'efficacité des programmes de formation. L'évaluation peut fournir des enseignements supplémentaires aux employés. Les discussions sur l'évaluation encouragent les participants à apprécier objectivement les activités de formation, à examiner les leçons tirées et à évaluer dans quelle mesure ils ont été capables d'appliquer leurs nouvelles compétences et connaissances.
L'évaluation participative est de plus en plus utilisée. L'évaluation participative engage tous les intéressés dans le processus et pratiquement toutes les phases de l'évaluation sont participatives: planification et conception, collecte et analyse de données, constatations, conclusions et recommandations, diffusion des résultats et préparation d'un plan d'action pour améliorer la performance du programme. Si votre évaluation est participative, elle vous aidera à accroître l'intérêt de ceux qui sont concernés et à renforcer les liens entre la formation et la réalisation des objectifs de l'organisation.
Formulaires d'évaluation finale. L'outil d'évaluation le plus courant des activités de formation est le formulaire d'évaluation finale (le formulaire que les participants remplissent à l'achèvement du stage). Les formulaires d'évaluation finale sont l'outil le plus pratique pour évaluer les activités de formation, mais ils ne fournissent pas toujours une évaluation complète de la formation. Les résultats des questionnaires sur les réactions des participants peuvent être influencés par les séances qu'ils ont aimées le plus. Il est prudent de combiner l'emploi de ces questionnaires avec d'autres techniques afin de contre-vérifier les résultats et fournir des informations supplémentaires.
Les systèmes d'évaluation de la formation peuvent être abordés de plusieurs manières différentes, mais la plupart des modèles théoriques recommandent quatre niveaux d'évaluation présentés ci-dessous:
Comme nous le savons des principes de l'apprentissage des adultes, les bénéficiaires de la formation apprennent le mieux lorsqu'ils aiment leur apprentissage et qu'ils participent à la définition de la formation. En conséquence, il est important que les responsables de la formation et les formateurs sachent quelles sont les activités auxquelles les stagiaires réagissent le mieux. Les résultats à ce niveau de l'évaluation peuvent servir à s'assurer que les méthodes d'approche utilisées soient des méthodes que les stagiaires aiment et auxquelles ils réagissent bien.
Action: Il est important de mesurer les réactions des participants. Cherchez à savoir ce qu'ils ont pensé de la formation, de la méthodologie, des documents (fascicules), de l'efficacité du formateur, de l'organisation, des installations, du contenu du stage et ainsi de suite. La réaction des participants peut être mesurée systématiquement en ayant recours à des formulaires d'évaluation quotidienne (pour suivre une activité de formation) et aux formulaires d'évaluation finale (pour déterminer le niveau général de leur satisfaction). La section évaluation de la plupart des rapports de formation comprend les réactions des participants, étant donné que ces informations sont faciles à obtenir pendant les activités de formation.
Toutefois, ces réactions n'indiquent pas toujours ce que les participants ont appris. Vous devrez faire attention d'établir une distinction entre la formation qui a été bien reçue et la formation qui a été bien reçue et efficace.
Moyens de mesurer les réactions:
En mesurant ce que les participants ont appris, vous avez une idée du niveau de développement des connaissances, compétences et attitudes des participants par suite de votre stage. Il est plus difficile de mesurer ce que les stagiaires ont appris que de mesurer leurs réactions. Ce niveau d'évaluation n'est pas utilisé aussi souvent, mais il est important pour le formateur. En mesurant ce que les stagiaires ont appris, vous pouvez déterminer les méthodes d'approche et les activités qui sont véritablement efficaces pour transférer des connaissances, renforcer des compétences et changer des attitudes.
Moyens de mesurer l'apprentissage:
Bien que la formation soit destinée à accroître la performance, ce niveau d'évaluation est souvent négligé. La performance dans le cadre d'un atelier est plus facile à mesurer parce que le formateur peut suivre la situation de près et établir des liens entre le comportement et la formation. Pour mesurer la performance sur le lieu de travail, il faut que les superviseurs s'engagent à examiner les progrès des bénéficiaires de la formation et faciliter la mise en valeur de leurs compétences au travail. Bien que ce soit le rôle en principe du superviseur, il est souvent négligé ou insuffisamment documenté.
Action: aider les superviseurs à suivre régulièrement la performance et encouragez-les à examiner, dans le cadre d'une activité de suivi de la formation, les questions de performance.
Si les superviseurs ne peuvent pas vous aider entièrement à évaluer la performance, envisagez d'avoir recours à des formateurs ou des spécialistes en matière d'évaluation pour diriger vos évaluations de performance. Rappelez-vous que cette option nécessite des ressources qui risquent de ne pas être facilement disponibles.
Moyens de mesurer la performance après la formation:
La capacité des participants à exercer une plus grande influence du fait de l'amélioration de leur performance (la formation a-t-elle eu des répercussions sensibles à d'autres niveaux?)
Ceci est un autre aspect de l'évaluation qui est souvent négligé. Un employé peut affecter la performance des personnes qui sont sous sa direction (ou parfois au-dessus de lui) par suite de l'application de compétences apprises pendant la formation. Les moyens de mesurer l'incidence sont semblables à ceux du point - ci-dessus. Rappelez-vous d'inclure des personnes avec qui l'employé travaille lorsque que vous mesurez l'incidence et la performance après la formation.
Il y a un certain nombre de facteurs à prendre en considération lorsque vous choisissez des méthodes d'évaluation. Pensez tout d'abord au type d'informations que vous nécessitez et comment vous envisagez de les utiliser. Pensez au public à qui s'adresseront finalement ces informations et à ce qui les intéressera le plus. Ce qui suit est une description brève de plusieurs méthodes d'évaluation et des points à considérer pour leur emploi.
Questionnaires. Les questionnaires sont de formulaires comportant une série de questions auxquelles il faut répondre par écrit. Les questions peuvent s'accompagner d'une réponse simple (oui/non, échelle d'évaluation) ou d'une réponse libre (enregistrement d'une opinion).
Points à considérer pour l'utilisation des questionnaires:
Tests écrits. Les tests écrits sont des documents comportant des questions pour mesurer la connaissance, l'attitude et le comportement du participant concernant le thème de la formation. Les tests peuvent être mis au point par le formateur, par le responsable de la formation ou par des membres du comité de formation et ils peuvent être administrés au début de l'atelier (en tant que test pré-formation) à titre de référence. Ils peuvent aussi être administrés à la fin de l'atelier (en tant que test post-formation) pour mesurer ce que les participants ont appris. Les questions peuvent être des types suivants: choix multiple, échelle d'évaluation, réponses par oui/non ou réponse libre. Les tests diffèrent des questionnaires dans la mesure où ils mesurent ce qui a été appris alors que les questionnaires cherchent à obtenir des réactions et des informations.
Points à considérer pour l'utilisation des tests écrits:
Exercices pratiques. Les exercices pratiques sont des exercices qui testent les nouvelles connaissances, compétences et attitudes des participants dans un contexte réel (ou pratiquement réel). Ces exercices peuvent se dérouler pendant des visites sur le terrain ou au moyen d'une simulation et ils peuvent donc en même temps servir d'activité d'apprentissage. Les exercices pratiques mettent le participant dans un contexte "réel" (le lieu de travail). En conséquence, les exercices pratiques peuvent mettre en évidence des comportements et des problèmes de performance que d'autres méthodes plus passives ne peuvent pas faire.
Points à considérer pour l'utilisation des exercices pratiques:
Interviews. Les interviews supposent le dialogue entre une personne qui pose des questions et une autre qui y répond. La discussion est en tête-à-tête (ou au téléphone) et celui qui fait l'interview prend des notes sur la conversation et/ou l'enregistre. Les interviews sont moins limitées et plus humaines que les questionnaires. Puisque la discussion a lieu entre deux personnes, les réponses peuvent être plus approfondies que ne le sont en général les réponses écrites, permettant à celui qui fait l'interview de poser une seconde question si la réponse à la première n'est pas claire.
Points à considérer pour l'utilisation des interviews:
Groupes de discussions dirigées. Les groupes de discussions dirigées sont des discussions structurées entre environ 5 à 12 personnes qui sont invitées à faire part de leurs opinions sur un thème donné. L'animateur formule des questions pour examiner le thème, explorer des questions et il apporte des clarifications (mais il n'exprime pas ses opinions dans la discussion).
Dans les groupes de discussions dirigées, les individus n'ont pas l'impression d'être questionnés comme dans les interviews. Etant donné qu'ils prennent la forme d'une discussion, les groupes sont plus agréables et participatifs. Etant donné que la discussion se déroule en groupe, l'animateur peut observer comment certaines personnes réagissent à ce que d'autres membres du groupe disent. Par rapport aux interviews, l'animateur obtient des informations d'un plus grand nombre de personnes en moins de temps. La conduite de discussions dirigées n'est habituellement pas coûteuse.
Suivant les questions à poser et les résultats nécessaires, les groupes de discussions dirigées peuvent se composer de stagiaires, de leurs collègues ou de superviseurs.
Points à considérer pour l'utilisation des groupes de discussions dirigées:
Observation. L'observation est une méthode de collecte de données suivant laquelle une ou plusieurs personnes observent une activité et enregistrent ce qu'elles voient. Les informations recueillies par l'observation sont des informations directes et ne sont pas rapportées par quelqu'un d'autre. Aussi, elles sont centrées sur la performance dans le contexte du "monde réel" (le lieu de travail). Comme les exercices pratiques, les observations des individus au travail sont très réalistes. Des problèmes inattendus relatifs à la performance peuvent surgir et l'observateur devra être alerte à tout ce qui se présentera, pas simplement s'intéresser aux questions écrites.
Points à considérer pour l'utilisation de l'observation:
Examen des dossiers. L'examen des dossiers consiste à passer en revue les documents concernant la formation. Les documents pertinents peuvent être des rapports, des dossiers sur la formation, des appréciations du travail, des registres, des lettres et des circulaires. D'après cette méthode, les informations sont systématiquement recueillies sur une certaine période et couvrent un grand nombre de personnes. L'examen des dossiers peut être plus économique que d'autres méthodes et, suivant le système de documentation de l'organisation, la personne chargée de l'évaluation peut avoir accès à un grand nombre d'informations. Le choix de cette méthode peut être bon pour des publics qui craignent d'être évalués étant donné qu'elle suppose peu d'interaction directe.
Points à considérer pour le recours à l'examen des dossiers:
Une fois que les informations ont été recueillies et analysées, les données de l'évaluation peuvent être présentées sous forme de constatations (les données brutes), de conclusions (ce que les données brutes nous disent), et de recommandations (les actions que l'évaluateur conseille de prendre à l'unité de formation ou à l'organisation).
Finalement, les résultats de l'évaluation devraient être utilisés pour aider divers intéressés à prendre des décisions judicieuses sur la formation et le renforcement de l'organisation. Un certain nombre d'intéressés devraient avoir accès aux résultats de l'évaluation pour leur permettre de prendre des décisions.
Intéressés. La liste qui suit montre comment ou quand les intéressés clés devraient avoir accès aux résultats de l'évaluation:
Responsables de haut niveau et de niveau intermédiaire: ces intéressés devraient avoir accès aux résultats de l'évaluation pour étayer les réunions internes, les présentations de fin de mission, et les réunions individuelles avec le responsable de la formation. Les résultats de l'évaluation peuvent être utilisés pour la conception de nouveaux projets ou pour la révision des projets en cours. Les informations peuvent être fournies sous forme de rapports trimestriels, de circulaires internes ou du rapport d'évaluation en tant que tel.
Bailleurs de fonds: les bailleurs ont besoin de connaître les résultats de l'évaluation pour estimer l'emploi de leurs fonds et pour financer des visites de terrain. Les résultats de l'évaluation peuvent aussi aider les bailleurs de fonds à prendre une décision concernant vos propositions. Incorporez des extraits de l'évaluation dans vos propositions et dans les rapports annuels, ou bien soumettez l'évaluation elle même. Vous pouvez vous servir des résultats de l'évaluation pour faire connaître votre organisation et vous attirer le soutien nouveau ou accru du bailleur de fonds.
Participants à la formation: les participants à la formation bénéficieront des résultats de l'évaluation étant donné qu'elle fournit des informations en retour sur l'incidence du stage et la performance des bénéficiaires de la formation. Ils peuvent trouver utiles les rapports, les circulaires internes et le rapport d'évaluation même.
Le Cycle de l'apprentissage par expérience nous dit que, en réfléchissant à nos actions, nous tirons des leçons de nos expériences (Chapitre 1 et 6). Lorsque vous mettez au point des séances de formation efficaces au sein de votre organisation, vous devez réfléchir à vos expériences afin de déterminer comment vous pouvez améliorer la formation pour qu'elle ait une plus grande incidence sur votre organisation. Les activités de suivi et évaluation fournissent au responsable de la formation et autres intéressés des informations utiles pour prendre des décisions sur les façons d'améliorer régulièrement la formation. Le suivi et l'évaluation aident aussi les responsables de la formation à prouver que la formation relève les niveaux de performance des individus et de l'organisation dans son ensemble.
Le suivi est un processus permanent qui consiste à vérifier si les activités de formation se déroulent comme prévu. Le suivi utilise des outils pour recueillir des informations qui disent au responsable de la formation comment la formation se déroule. Si les informations sont recueillies régulièrement, elles peuvent être utilisées pour améliorer les programmes et tenir au courant les intéressés et les instances chargées de prendre des décisions. Quelques outils de base pour l'exécution du suivi sont les formulaires sur les réactions des participants, les dossiers sur la formation et les rapports de formation.
L'évaluation est différente du suivi en ce sens qu'elle suppose la collecte et l'analyse des données en une seule fois, et non des collectes et analyses régulières, et qu'elle sert à mesurer si un programme est en train d'atteindre (ou a atteint) ses objectifs. Elle est en général plus approfondie que le suivi et aboutit à la prise de décisions de plus grande ampleur. Il existe un certain nombre de méthodes d'évaluation pour estimer: 1) les réactions des participants; 2) ce que les participants ont appris; 3) les changements intervenus en matière de performance, et 4) si l'amélioration de la performance a exercé une certaine incidence.
Le chapitre suivant aidera les responsables de la formation à se pencher sur le rôle général de la formation dans leur organisation. Il regroupe les concepts et méthodes d'approche présentés jusqu'ici, afin d'établir un cadre de référence qui puisse permettre au responsable de la formation d'évaluer la situation actuelle de la formation et les améliorations qui peuvent y être apportées pour relever la performance dans son ensemble.
Les informations présentées dans les huit premiers chapitres de ce guide sont très étendues. Un grand nombre de sujets ont été couverts, allant de la théorie de l'apprentissage adulte au Cycle de l'apprentissage par expérience, en incluant le financement, la collaboration avec les formateurs et l'évaluation des activités de formation. La tâche qui consiste à réunir toutes ces informations et à les appliquer à votre situation professionnelle peut paraître décourageante. Il est souvent utile d'analyser l'état actuel de votre programme de formation avant de se tourner vers l'avenir. C'est alors qu'il est possible de se faire une vision de l'avenir et d'établir un plan de travail traitant des questions les plus délicates et difficiles.
Prendre une décision sans principes établis, c'est comme s'embarquer dans un long voyage sans regarder une carte et dire: "Quelle que soit la direction que je prends, ça n'a pas d'importance." Vous finirez naturellement quelque part, mais sans plan vous n'atteindrez probablement pas vos buts et vous risquez de perdre du temps et des ressources précieuses. Ce chapitre décrit comment établir un plan, au niveau de l'unité de formation, pour définir le rôle de la formation au sein de votre organisation. Les pages suivantes vont décrire un cadre de référence qui montre les phases successives par lesquelles passent la plupart des organisations pour définir le rôle de la formation. Ce cadre de référence devrait vous aider à placer votre situation actuelle et votre vision de l'avenir dans le cadre de la formation. Ce chapitre s'adresse principalement aux responsables de la formation, mais il peut aussi être utile aux directeurs et chefs d'organisation.
Bien que la responsabilité d'accroître la performance au sein de votre organisation soit une tâche formidable, il est important de vous rappeler que vous n'êtes pas seul! L'institutionnalisation de la formation nécessite l'engagement et le soutien de nombreux intéressés, en commençant par ceux du sommet. Vous pouvez chercher conseil à travers des discussions planifiées et participatives sur les besoins, les priorités et les ressources de l'unité afin de définir le rôle de la formation au sein de votre organisation. Ce chapitre comporte des informations sur les façons de soutenir avec fermeté la formation pour y engager la direction et les intéressés.
Le terme plan stratégique est une expression que tout le monde semble employer ces jours-ci. Que signifie-t-elle? Au niveau de l'organisation, le plan stratégique comporte une série d'étapes pour effectuer une analyse structurée avec une réflexion créative. Les étapes principales sont les suivantes:
Ces étapes conduisent votre organisation à élaborer une stratégie pour atteindre ses objectifs. Dans les conditions idéales, votre organisation aura dressé un plan stratégique et de la sorte aura identifié la formation comme partie intégrante de la réalisation de ses objectifs. Comme nous ne vivons pas dans un monde idéal, il se peut que votre organisation n'ait pas de plan et que vous ayez à mener la tâche difficile qui consiste à convaincre la direction supérieure de votre organisation que la formation n'est pas simplement une activité en soi, mais qu'elle doit être un mécanisme indispensable pour atteindre les objectifs. La méthode d'approche que vous pourriez suivre consiste à évaluer la situation actuelle de votre programme de formation et à dresser un plan stratégique au niveau de votre département ou unité. Vous pourrez alors centrer les discussions avec la direction supérieure sur ce plan et montrer les avantages de son adoption. Ce chapitre décrit cette méthode d'approche.
Pour concevoir une vision du rôle de la formation dans votre organisation, vous devez commencer par adopter une méthode d'approche stratégique. Analysez le présent, envisagez le futur et dressez un plan pour résoudre les questions critiques. Agissez avec stratégie pour:
Outre les objectifs de base énumérés ci-dessus, votre plan stratégique devra produire quelques résultats importants, notamment:
Préparation du plan stratégique. La préparation du plan stratégique ne peut commencer que lorsque le responsable de la formation et autres intéressés s'entendent sur la situation actuelle de la formation. Pour accomplir cette étape, des discussions et une analyse de la situation sont nécessaires avec des personnes à la fois internes et externes à l'organisation.
Il faut que vous soyez clair sur le but de votre organisation pour déterminer le contexte des discussions et de l'analyse. Bien que votre organisation n'ait peut-être pas de "déclaration de mission", elle disposera de statuts qui expliquent ce pourquoi elle a été créée. Servez-vous de ces statuts comme point de départ et assurez-vous que tous les intéressés en connaissent bien le contenu.
Pour une analyse exhaustive de la situation actuelle de votre unité, prenez en considération des informations émanant d'un large éventail de sources. Soyez réceptif aux opinions des autres (que vous partagiez ou non leurs points de vue). Une plus grande vigilance entraîne une plus grande réceptivité et une plus grande efficacité en fonction des coûts. Essayez l'utilisation de questionnaires ou de l'analyse SWOT pour faire intervenir les intéressés et obtenir les informations dont vous avez besoin.
Les intéressés sont des personnes qui exercent une influence considérable sur la mise en oeuvre d'une stratégie ou d'un projet ou qui sont considérablement influencées par leur mise en oeuvre. Les intéressés peuvent être des représentants d'organismes gouvernementaux, d'institutions apportant leur collaboration, des bailleurs de fonds, des chefs ou membres de communautés, des personnes bénévoles, des clients et des membres de la direction et du personnel de l'organisation.
Collecte des informations. Pour obtenir des informations des intéressés, vous pouvez distribuer des questionnaires, conduire des interviews individuelles ou tenir des discussions dirigées. Cette activité devra avoir pour objet d'obtenir les opinions d'autres personnes concernant les forces et faiblesses de l'unité de formation, non pas de les convaincre qu'un type ou un autre de formation est nécessaire.
SWOT. Une autre façon d'obtenir des informations des intéressés consiste à les inviter à une analyse SWOT. SWOT est une abréviation en anglais des termes Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (forces, faiblesses, possibilités et menaces). Une analyse SWOT est une discussion dirigée franche et approfondie entre intéressés (y compris des membres du personnel). Certaines personnes peuvent la considérer comme un exercice de réflexion commune, au cours duquel toutes les idées des participants sont prises en compte.
Lorsqu'ils conduisent une analyse SWOT, les animateurs posent des questions aux participants, discutent et enregistrent leurs réponses. Des exemples de questions sont présentés ci-après.
Pour identifier des forces:
Comment l'unité de formation aide-t-elle l'organisation?
Quelles sont les activités qui sont bien menées par l'unité?
Quels sont les aspects de l'unité de formation qui la rendent solide?
Quels sont les problèmes que l'unité de formation a été en mesure de résoudre
efficacement?
Pour identifier des faiblesses:
Quels sont les aspects de l'unité de formation est peu efficace?
Quels sont les changements que vous aimeriez apporter à l'unité de formation?
Quels sont les problèmes de l'unité qui se produisent souvent?
Pour identifier des possibilités:
Quels sont les facteurs externes qui peuvent aider l'unité à devenir plus efficace?
Pour identifier des menaces:
Que se produit-il à l'extérieur de l'unité de formation et qui exerce une influence
négative sur l'unité et l'organisation?
Pour évaluer les possibilités et les menaces, prenez en considération les points suivants:
La discussion sur ces questions soulèvera d'autres considérations qui devront être incluses dans l'analyse SWOT. A la fin de l'analyse, l'unité de formation devra avoir une liste de toutes les forces, faiblesses, possibilités et menaces concernant l'efficacité de l'unité. Cette liste servira de base à l'unité de formation pour identifier des questions critiques.
Une analyse de base SWOT peut être effectuée en une demi-journée alors qu'une analyse approfondie SWOT peut prendre une journée entière d'un atelier ou d'une retraite. Le responsable de la formation ne devra pas se laisser décourager si l'analyse SWOT semble trop compliquée - il devra suivre une méthode d'analyse simple. L'objectif primordial est de réunir les intéressés pour examiner la situation actuelle de la formation.
Forces identifiées
Faiblesses identifiées
Possibilités identifiées
Menaces identifiées
Une fois que vous aurez effectué l'analyse SWOT, vous aurez obtenu beaucoup d'informations. Les prochaines étapes consisteront à:
Vous aurez alors un plan d'action stratégique ou plan de travail.
Il est important d'envisager comment vous désirez améliorer la formation à l'avenir et d'envisager le rôle que cette activité devra avoir au sein de votre organisation. Un simple exercice consiste à imaginer ce à quoi votre organisation ressemblerait avec une unité de formation efficace et marchant bien et d'en faire une description par écrit. Cette vision vous aidera à encourager l'amélioration de l'unité en décrivant aux autres comment les choses pourraient être à l'avenir.
Tous les membres de l'unité de formation devront collaborer à la concrétisation de cette vision de l'avenir. Ce travail d'équipe peut être soutenu grâce à la préparation d'une déclaration de mission commune. Une déclaration de mission est une déclaration à long terme de l'objet de l'unité de formation exprimant cette vision avec des mots.
La déclaration de mission définit ce que l'unité de formation doit faire. Plus précisément, une mission est une déclaration d'intention spécifique qui décrit les clients, les produits/services et comment ils sont fournis. C'est la raison d'être de l'unité de formation. La déclaration de mission donne aussi une explication claire de l'orientation que vous désirez donner à l'unité de formation à l'avenir.
La mission du collège est de dispenser une formation technique et professionnelle de haut niveau qui réponde aux besoins en personnel de gestion compétent et qualifié des organisations africaines de protection de la faune.
Les compétences et connaissances que doit posséder ce personnel qualifié couvrent la gestion efficace des éléments suivants:
Le Collège répondra à ces besoins changeants en:
La mission du Collège est de fournir aux responsables des aires protégées d'Afrique australe les motivations et les compétences pertinentes pour gérer de manière durable leurs aires et les espèces sauvages qui y habitent, avec la coopération des communautés locales.
Rédaction de déclarations de mission. Les déclarations de mission ne devront pas être rédigées par une seule personne. La déclaration de mission sera mieux conçue et recevra un plus grand soutien si les principaux intéressés participent à sa préparation. Les intéressés peuvent inclure le personnel, les administrateurs, les formateurs externes et autres intéressés affectés par les activités de l'unité.
Réunissez les intéressés les plus importants de l'unité et discutez son objet. Demandez aux intéressés de décrire ce que l'objet de l'unité devrait être. Appliquez les critères de déclaration de mission ci-dessous pour ébaucher vos déclarations. Etudiez ces ébauches et entendez-vous sur une déclaration unique qui décrit le mieux la mission de l'unité. Le fond de la déclaration de mission devra traduire l'opinion du personnel et des intéressés sur les travaux de l'unité de formation. Cette déclaration devra être simple, concise, rassurante et motivante, en particulier pour ceux qui travaillent avec l'unité de formation. Invitez les intéressés à faire des commentaires et demandez à des personnes, tant intérieures qu'extérieures à l'organisation, d'examiner la déclaration.
Après le temps consacré à la réflexion, à l'examen et aux commentaires, vous devrez être prêt à mettre votre déclaration de mission, sous une forme définitive. Vous aurez besoin de l'approbation du conseil d'administration de l'organisation et/ou de la direction. Une fois que la déclaration aura été approuvée, elle devra figurer dans toutes les publications et documents de l'unité, y compris les rapports extérieurs, les brochures et les propositions.
Les questions critiques pour l'unité de formation émanent de l'analyse SWOT. Le responsable de la formation devra déterminer quelles sont les forces, les faiblesses, les possibilités et les menaces les plus importantes pour l'avenir de l'unité. En discutant ces questions avec les intéressés, le responsable de la formation devra déterminer quatre ou cinq des plus importantes. Celles-ci sont les questions critiques de l'organisation et le responsable de la formation aura besoin de les prendre en compte dans un plan de travail (décrit dans la suite du chapitre).
Des questions spécifiques discutées dans l'analyse SWOT peuvent être regroupées autour d'une seule question déterminante. Par exemple, si les faiblesses internes à l'organisation incluent un faible soutien au niveau de la direction supérieure, la formation effectuée sans la compréhension de la politique de l'organisation sur la formation, et l'incompatibilité des méthodes d'approche pour répondre aux besoins de formation, la question déterminante pourrait être que l'unité de formation n'a pas consacré suffisamment de temps à travailler avec la direction supérieure pour adopter une politique sur le rôle de la formation dans l'organisation.
Une fois que le responsable de la formation a l'impression qu'il y a un terrain d'entente au sein de l'organisation sur l'objet de l'unité, il peut examiner les questions critiques de l'unité afin de commencer à les traiter à l'aide d'un plan. Chaque question déterminante devra être assortie d'un objectif. Par exemple, si l'unité ne conduit pas d'effort de mobilisation de fonds pour financer les activités de formation, l'objectif pourrait être: "Obtenir 20 pour cent de fonds supplémentaires pour les activités de formation dans les deux ans à venir".
L'étape suivante consiste à considérer chacune des questions que vous avez identifiées et à concevoir trois ou quatre solutions pour atteindre l'objectif. Toujours avec l'exemple de mobilisation de fonds, vous pourriez concevoir les trois options suivantes:
1 accroître la demande de budget annuel au sein de l'organisation
2 chercher à obtenir d'autres fonds de sources extérieures
3 permettre à des participants extérieurs d'assister aux stages de formation moyennant un droit d'inscription
Vous devez maintenant choisir les options à réaliser. Vous pouvez décider, dans certains cas, d'en laisser tomber, et dans d'autres, de les retenir toutes. Dans l'exemple mentionné ci-dessus, vous adopterez probablement la seconde et peut-être la troisième option et vous aurez aussi besoin d'évaluer dans quelle mesure votre organisation peut vous fournir plus de fonds; vous serez alors en mesure de décider s'il est sage ou non d'inclure la première option.
A ce stade, vous devez intégrer et coordonner vos options et déterminer leur ordre. Vous devrez consulter votre analyse SWOT pour voir si les questions critiques forment des thèmes. Un exemple qui a été présenté auparavant était le thème concernant le besoin de soutien de la direction. Si ce thème est sélectionné comme exemple, la prochaine étape sera d'examiner les options que vous avez conçues. Certaines de ces options peuvent-elles se combiner en actions? Certaines d'entre elles devraient-elles être exécutées en premier? Peu à peu vous pouvez constituer une série de thèmes et déterminer l'ordre dans lequel les actions doivent être accomplies.
La dernière étape consiste à attribuer des personnes responsables à chaque activité et des délais pour l'exécution de chaque activité. Vous disposez maintenant d'un plan d'action stratégique ou plan de travail pour votre unité.
Participation des autres à la planification. Comme pour tous les efforts visant à effectuer des changements dans l'organisation, la définition du rôle de la formation nécessite le soutien et la participation de l'organisation toute entière. Si vous décidez de dresser un plan stratégique pour votre unité, vous aurez besoin de l'intervention de divers collègues. Si vous travaillez simplement à votre programme de formation, le soutien de chaque niveau de l'organisation se présentera sous une forme différente.
La direction devra montrer son soutien en formulant de bonnes politiques et en mettant des ressources à la disposition de l'unité. Elle devra aussi encourager les autres collaborateurs des niveaux moins élevés à fournir leur soutien et à participer entièrement. Les autres niveaux de la direction doivent montrer leur soutien en participant à toutes les phases du processus de la formation, y compris les évaluations des besoins, la conception du plan de formation, les discussions avec les participants sélectionnés pour la formation, le suivi et l'évaluation. Les employés à tous les niveaux devront estimer la valeur de la formation en tant que partie intégrante de la valorisation des ressources humaines et ils devront aussi montrer leur soutien en participant aux différentes phases du processus de la formation.
Le soutien doit émaner d'abord de la direction. Sans son engagement à définir une éthique de formation consistante et des systèmes de formation efficaces, les progrès pour améliorer la formation ne pourront pas durer. Pour s'attirer son soutien, le responsable de la formation devra savoir ce qu'il peut attendre de la direction supérieure et quelle est la meilleure manière de l'aborder.
Il est sage de prendre le temps d'analyser votre réseau de soutien à l'intérieur de l'organisation et de planifier avec soin comment influencer les autres personnes et accroître leur soutien à la formation. Les démarches suivantes vous guideront pour établir de meilleures relations et renforcer le soutien à la formation.
Déterminez le type de soutien qui est nécessaire de chaque niveau de la direction.
Identifiez au moins trois niveaux de direction, y compris le niveau supérieur, et déterminez le soutien que vous pouvez attendre de chaque niveau pour développer et mettre en oeuvre votre système de formation en cours d'emploi.
Evaluez l'ampleur de leur soutien à la formation en cours d'emploi.
Concevez une méthode pour aborder chaque niveau de la direction en tant que groupe, en vous rappelant que les individus travaillant à chaque niveau de la direction peuvent montrer un soutien sous des formes différentes. Obtenez des informations en organisant des réunions avec un échantillonage représentatif de directeurs pour discuter de ce qu'ils pensent de la formation en cours d'emploi en général. Vous pourrez aussi préparer un questionnaire à leur faire remplir ou les interviewer individuellement. Une fois qu'ils auront exprimé clairement leurs points de vue, il sera plus facile d'analyser le soutien qu'ils sont disposés à apporter.
Il peut y avoir plusieurs raisons à l'absence de soutien à la formation en cours d'emploi. Par exemple, un directeur peut dire qu'il est extrêmement occupé. Si cependant un directeur dit qu'il est trop occupé pour se soucier de la formation, le responsable de la formation peut se demander si la formation constitue une priorité pour cette personne. Il se peut que cette personne ne comprenne pas comment la formation d'autres employés peut améliorer la performance de l'organisation dans son ensemble. Vous devrez déterminer quelles sont les opinions des directeurs afin d'influencer leurs idées sur la formation. A cette fin, vous devrez identifier les raisons prédominantes de l'absence de soutien à chaque niveau de l'organisation - ces raisons vous aideront à déterminer le cours d'action à prendre.
Planifiez comment vous allez aborder les préoccupations principales.
Envisagez d'apporter des changements d'une manière pratique et progressive pour que votre vision se réalise. Le responsable de la formation devra organiser des réunions avec des personnes importantes de l'organisation et réunir le personnel pour discuter des questions de formation prioritaires.
Comment être un bon défenseur de la formation:
Pour obtenir un soutien à la formation, il faut posséder les compétences nécessaires pour prôner ses avantages. Par exemple, durant les réunions avec un responsable gouvernemental de haut niveau, il est important de faire le meilleur emploi possible du temps. La liste qui suit est une série de conseils pour que la réunion ait une plus grande incidence.
Ne revenez pas aux mêmes points - soulevez toujours de nouveaux points.
Soutien à travers des comités de formation. A moins que les principaux intéressés soient systématiquement encouragés à participer à la planification et la mise en oeuvre de la formation, leur soutien risque de ne pas se renouveler régulièrement. Une méthode d'approche qui est utilisée dans un certain nombre de pays consiste à désigner un comité de formation. Un comité de formation est un groupe d'individus de différents niveaux de l'organisation ayant de l'expertise ou du pouvoir décisionnel en ce qui concerne les activités de formation. Ce comité se réunit régulièrement pour examiner les questions relatives à la formation en cours d'emploi, telles que la politique, les budgets et les systèmes, et pour discuter des orientations futures du rôle de la formation dans l'organisation. Le comité peut aussi avoir un rôle consultatif ou un pouvoir décisionnel en tant que groupe.
L'objet d'un comité de formation est d'élaborer une stratégie, un programme et un plan de formation et de préparer des budgets pour les activités de formation. En outre, il crée le poste de Responsable de la formation de l'organisation et il rédige la description de ce poste.
Le comité se réunit une fois par mois ou en cas de besoins. Les membres du comité peuvent inclure les personnes suivantes:
Les conservateurs sont élus par les autres conservateurs à l'occasion d'une réunion annuelle. Pour qu'un conservateur puisse être élu au comité, il doit posséder de l'expérience dans l'éducation et occuper un poste au niveau de conservateur en chef.
Dans un cas, les questions suivantes ont été discutées pendant la première réunion du comité:
Votre plan de travail se déroule-t'il bien?
Un élément important de votre plan de travail est l'examen des activités que vous y avez incluses. Cet examen vous permet de voir ce qui a été réalisé et d'identifier des domaines qui exigent des efforts supplémentaires. Quels sont les progrès que vous avez réalisés pour développer le rôle de la formation dans votre organisation?
Un des objectifs du projet PARCS au Congo était de prendre des dispositions pour assurer la continuation de la fonction de la formation à la fin du projet. La stratégie du projet prévoyait des réunions régulières avec le Ministre des Eaux et Forêts afin d'examiner les réalisations du projet et les aménagements possibles. Le personnel du projet avait besoin d'un plus large soutien du gouvernement et, vers le milieu du projet, il a donc réuni cinq décideurs (administrateurs du niveau supérieur avec un pouvoir décisionnel au sein du ministère) pour les sensibiliser davantage au projet. Une autre réunion a ensuite eu lieu qui rassemblait les cinq administrateurs ainsi que des chefs d'autres projets du ministère, qui pouvaient tous bénéficier de la connaissance des activités du projet PARCS.
Par suite de ces réunions, la direction et d'autres intéressés possédaient une bien meilleure connaissance du rôle du projet PARCS dans la préparation des activités de formation. Ils reconnaissent maintenant qu'une personne a la responsabilité de toutes les activités de formation au sein du ministère (le projet PARCS a suggéré la création de ce poste).
Une autre question importante qui a été examinée durant ces réunions concernait la standardisation des descriptions de poste pour les Responsables d'aires protégées afin d'insister sur les activités de base. Bien qu'une décision définitive n'ait pas encore été prise, les discussions ont beaucoup relevé l'importance des questions de formation.
Le modèle qui suit vous aidera à situer votre unité. Il vous aidera aussi à envisager comment le rôle de la formation peut être développé davantage. Appliquez ce modèle pour évaluer les progrès et fixer des objectifs pour l'avenir.
Reportez-vous à ce modèle pour déterminer le niveau de développement de votre unité et les actions à prendre pour passer à la phase de développement suivante. N'oubliez pas que le rôle de la formation n'aura pas forcément atteint le même niveau de développement pour chacun des facteurs pris en compte dans la charte.
Ce qui suit est une description des trois principales phases de développement utilisées dans le modèle, allant des phases préliminaires de développement au rôle définitif de l'unité. Chaque phase décrit le développement de l'unité en tenant compte des éléments suivants:
Si les responsables de la formation doivent se concentrer sur les détails de la formation, il est tout aussi important qu'ils analysent où se situe la formation par rapport à leur organisation toute entière. Un examen du rôle de la formation dans l'organisation démontrera l'influence de la formation pour améliorer la performance. Ce chapitre a présenté une méthode d'analyse du présent et de l'avenir pour identifier les questions critiques qui rendront l'unité de formation plus efficace. A partir de ces questions critiques, le responsable de la formation peut dresser un plan de travail qui misera sur les succès et ouvrira de nouvelles voies de développement.
Un tableau a été présenté dans ce chapitre pour aider les responsables de la formation à suivre le développement de leur unité en tant que processus d'intégration et d'institutionnalisation au sein de l'organisation. Il est utile de noter que tous les aspects du processus d'institutionnalisation de la formation ne se développent pas forcément au même rythme. Les responsables de la formation ont besoin de sensibiliser d'autres intéressés, en particulier la direction, aux progrès de la formation en facilitant l'amélioration de la performance des employés. Les réunions avec la direction devront avoir des objectifs clairs s'appuyant sur les besoins prioritaires de l'unité de formation, et les responsables de la formation doivent adopter une méthode d'approche qui encourage le soutien continu ou accru de la direction. La liste récapitulative présentée à la fin du chapitre peut être montrée à la direction et aux membres du comité de formation pour les aider à comprendre les domaines où la formation peut continuer à se développer.
Des changements se produisent tout autour de nous, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation. En conséquence, la formation est un processus permanent qui ne s'achève jamais. De nouveaux employés se joindront à l'organisation, apportant de nouvelles compétences et en nécessitant d'autres. Certains employés quitteront l'organisation et beaucoup d'autres seront promus à des postes plus élevés. La direction établira de nouvelles orientations à suivre à mesure que l'organisation affrontera de nouvelles difficultés dans la gestion des aires protégées. Le personnel aura besoin d'apprendre de nouvelles compétences pour surmonter ces nouvelles difficultés.
Le rôle du responsable de la formation est essentiel pour aider l'organisation à se transformer en une institution plus solide, capable de s'adapter aux changements. Les programmes de formation doivent répondre par des méthodes d'approche et des techniques de formation novatrices et créatives, suivies d'une réflexion et d'une évaluation approfondies. Le responsable de la formation doit être disposé à prendre des risques et à tirer des leçons des activités de l'unité de formation.
Ce manuel a couvert un grand nombre de thèmes qui vous aideront à prendre des risques mieux calculés étant donné que son contenu s'appuie sur l'expérimentation de nouvelles méthodes d'approche de la formation au niveau des administrations des aires protégées dans l'ensemble de l'Afrique. Nous espérons que cet ouvrage vous servira de source de référence fidèle à mesure que vous aurez de plus en plus d'expérience et exercerez une plus grande incidence grâce à des activités de formation de haute qualité. Avec l'appui de ce manuel, une méthode d'approche de la formation positive et réfléchie vous permettra de démontrer avec autorité: "Quel est votre rôle".